L’innovation, ce n’est pas que de la technique !

“Quelle est la définition de l’innovation ? C’est tout le problème, et une partie de notre travail”, lance Benoît Ferrandon, chef du service innovation à la direction prospective au conseil général de Loire-Atlantique (4100 agents, 1 313 321 hab.), créé en 2012.

“Nous travaillons sur le rapport à l’usager et la façon de conduire les politiques publiques. L’objectif est de dépasser le stade du prototype pour inoculer l’innovation”, explique-t-il, soulignant l’importance du lien avec l’observation des dynamiques territoriales menée au sein du service.

Cette entité fait partie des quelques “pôles” en charge de l’innovation qui éclosent dans les collectivités. Leur fonctionnement variable témoigne du caractère récent de ce travail mais aussi de l’essence de l’innovation, plurielle. Toutefois elles ont un point commun : sortir d’une vision techno-centrée du terme. Et “l’approche transversale est essentielle, souligne Benoît Ferrandon, sinon on reste en milieu clos”.

“‘Innovation’, c’est un mot tellement employé…”, poursuit Anthony Claverie, directeur adjoint de l’innovation organisationnelle à Antibes (2100 agents, 75 568 hab.), qui comme son nom l’indique, n’est pas du tout sur le même domaine d’action que la DSI. “Nous sommes dans une vision systémique de l’innovation”, renchérit Laurence Malherbe, en charge de la direction des affaires juridiques de la ville, “sponsor” d’Anthony, elle-même rattachée au DGS.

Design de service public

“L’innovation, c’est tenter de faire autrement des choses qu’on croit savoir faire, complète Antoine Foucault, coordonnateur de l’équipe innovation publique à la Direction de la prospective, des schémas et du développement durable (DPSDD) de la région Pays de la Loire. Cela renvoie au design de services publics et à l’évaluation des politiques publiques, à l’aune des usagers.” Il travaille avec une “équipe matricielle rattachée au DGS d’une dizaine de cadres qui consacrent 25% de leur temps à l’innovation.”

Petit à petit, la palette d’outil se dessine, et le premier de ses outils consiste… à voir les pratiques extérieures : “Je fais beaucoup de veille sur Internet, sur Twitter, je lis des études en anglais”, illustre Anthony Clavery, qui souligne que son très bon niveau en anglais est un atout car beaucoup d’expériences sont relatées dans cette langue. La 27^ème région, “le laboratoire de transformation publique” à l’initiative du programme Re-acteur public, alimente bien son fil Twitter et organise régulièrement des retours sur expérience, y compris avec des intervenants étrangers.

Impliquer les usagers dans le “design de service public” est aussi un classique, qui implique de “sortir de la réflexion en chambre”, synthétise Benoît Ferrandon. Avec le service PMI, ils ont travaillé sur un guide pour et avec les très jeunes parents, afin de les aider dans les démarches envers les différents interlocuteurs (voir encadré). De ses expérimentations, le département a même tiré un ouvrage, sorti cette année, « Design de service public en collectivité locale, Le passage à l’acte ».

Leurs voisins des Pays-de-la-Loire ont travaillé sur un sujet ardu, les fonds européens, afin de faciliter la tâche des porteurs de projet dans leur demande de subvention. Avec la direction de la contractualisation, qui  a lancé ce projet, l’équipe a travaillé avec les porteurs de projet de dossier de demande de subvention et son guide pédagogique. Antoine Foucault insiste :

Cette approche nécessite beaucoup de sens de l’humain, car il faut faire preuve d’empathie, ne pas juger les interlocuteurs.

A Antibes, les agents vont au musée pour nourrir leur curiosité et réfléchir à leurs pratiques. © Ville d’Antibes – Isabelle Dejans

Crash-test

Les phases de “test” sont très importantes, et le terme est à entendre comme “crash-test”, ça passe et des fois ça casse. “C’est une nouvelle culture de tests avant mise en œuvre à grande échelle, avec des réussites ou des échecs, mais l’échec fait partie du principe même du test. Le temps passé sur le test peut éviter d’engager de grands frais la collectivité par la suite”, note Benoît Ferrandon.

L’ouverture sur d’autres sphères, y compris non-professionnelles est aussi primordiale. “Nous avons identifié douze moteurs de l’innovation : la curiosité, la remise en question, le rêve, l’audace, la bienveillance… Que faire pour les animer ? Nous avons déjà mis en place cinq outils à cet effet. Ainsi, “Regard en visite” doit nourrir la curiosité. Un groupe d’agents visite le musée Picasso et réfléchit ensuite sur ce qu’il peut en tirer pour son travail. Le travail de l’artiste Jean-Charles Blais, qui réutilise des matériaux, a suscité une réflexion sur la réutilisation des informations publiques. “En immersion” donne l’occasion à un agent de découvrir un métier et de poser un regard extérieur dessus, et vice-versa, afin d’éveiller la bienveillance.” Lui-même pratique piano et peinture, et nourrit ainsi son travail.

Cela implique aussi d’intégrer de nouveaux métiers, en particulier celui de designer de service public. Le département 44 a ainsi noué un partenariat avec l’école de design de Nantes pour en prendre un en apprentissage. Pas encore un agent “fixe”, mais un premier pas.

“Il faut se battre, mais c’est consubstantiel à l’idée d’innover”

Ces procédés encore atypiques ne sont pas toujours acceptés de bon coeur, à tous les niveaux. La transversalité est un premier frein. Dans des organisations pyramidales, l’horizontalité remet en question les hiérarchies institutionnelles. « L’innovation amène à rechercher des décadrages permettant de renforcer la qualité de vie au travail et le niveau de performance collective de l’organisation », rassure Antoine Foucault.

“Cela demande de la diplomatie et de la pédagogie, indique Benoît Ferrandon, si c’est imposé d’en haut, les agents n’adhèrent pas.” “Il faut se battre, mais c’est consubstantiel à l’idée d’innover, elle engendre de la résistance”, poursuit Anthony Claverie.

En outre, l’innovation sans atours technologiques peut donner l’impression de n’être que du vent : elle n’est pas forcément spectaculaire, plutôt lente et son vocabulaire – design, co-création, prototypage… – est teinté d’anglicismes à la mode .

D’où l’importance de faire “du concret, on ne peut pas faire de l’innovation pour de l’innovation. Chaque année, nous élaborons un programme de travail, en faisant le tour des directions, explique Benoît Ferrandon. On se réserve néanmoins du temps pour nous, pour anticiper et être force de suggestion.”

Antoine Foucault opine : “C’est une dynamique de long terme qui s’engage tout juste, car on ne transforme pas les pratiques en quinze jours. Il faudra des années pour diffuser en profondeur ces nouvelles méthodes, même s’il est relativement facile de passer en « mode workshop » sur des réunions ponctuelles. Actuellement, plusieurs dizaines d’agents sont déjà bien acculturés et la diffusion se poursuit. Nos travaux se font dans un délai de 4 à 6 mois, ce qui reste plus rapide qu’un cabinet extérieur car il n’y a pas la machinerie complexe de l’appel d’offre.”

Une plus forte structuration des acteurs appuierait le développement de ces pratiques : “Re-acteur public aide à structurer la mise en réseau des acteurs au niveau national, indique-t-il encore, mais elle reste à consolider. Nous avons aussi des contacts informels de proximité.”

De même, la formation est un levier à actionner : “Il existe bien un parcours ‘innovation et créativité’ à l’Inset (Institut national spécialisé d’études territoriales) d’Angers, et nous avons des échanges informels dans ce dernier, relève Anthony Claverie. Toutefois, dans l’ensemble, la formation n’est pas très développée.”

In fine, le plus grand atout de l’innovation à même d’embarquer les services reste peut-être son but ultime, donner du sens à son travail, comme le suggère encore Anthony d’une citation finale d’Henry Stewart, enthousiaste patron d’une entreprise reconnue pour épanouir ses salariés :

On peut travailler mieux en se sentant mieux.

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