Faire du design de service public, oui, mais comment ?

Appliquer les méthodes du design aux politiques publiques peut paraître inadapté, surtout quand cette activité revendique des méthodes aux antipodes de celles traditionnellement utilisées au sein de la sphère publique. En effet, comment impulser une certaine créativité dans des services où l’opérationnel est légion ? Et comment décloisonner les structures afin de faire travailler ensemble des agents issus de métiers différents et, le temps d’un atelier, les débarrasser de leur devoir de réserve ? Ces différents défis sont relevés grâce à des méthodes rigoureuses qui suivent toujours un fil conducteur séquencé en trois étapes : l’immersion, la coconstruction et le prototypage.

Dans la peau de l’usager

« La première étape est invariablement celle de l’immersion au sein du service public, sujet et objet de la transformation à venir », explique Romain Thévenet, designer. « On part toujours des besoins et des usages sur le terrain sans idée préconçue. » Un moment privilégié, au cours duquel les usagers sont écoutés, les lieux photographiés, les objets dessinés afin de ressentir le contexte et les problématiques. « Pendant cette étape, qui peut varier de deux à sept jours, nous échangeons avec les parties prenantes sans aucune hiérarchie ni logique préétablie. Beaucoup de photos sont prises, on dessine, on se balade le nez en l’air, on visite les lieux », poursuit le designer, pour qui l’immersion est une phase cruciale de la démarche du design de service public : « Elle donne une acuité que les experts ne détiennent pas forcément. »

Cette démarche centrée sur l’usager se fait avec les agents du service concerné afin qu’ils bénéficient d’un retour en miroir du service rendu tel qu’il est vécu. Selon Benoît Landau, chargé de mission « innovation publique » au SGMAP, « en se mettant dans la peau de l’usager, en dessinant son parcours, l’agent va pouvoir identifier les problèmes qui lui étaient jusqu’alors, de par sa position, invisibles, et des pistes de solutions vont lui apparaître parfois très rapidement ».

Une méthode d’autant plus bénéfique qu’elle ramène les agents à la vocation première de leur métier. « C’est un bon levier pour redonner du sens à l’action des agents publics », se réjouit Benoît Landau. Enfin, cette phase d’immersion se fait parfois à l’aide d’autres outils, tels que la méthode des « personas » employée en marketing. Il s’agit de stéréotyper des personnes fictives incarnant un profil d’utilisateur d’un service ou d’un produit caractérisé par son âge, son sexe, son métier. Une sorte de portrait-robot, donc, élaboré pour comprendre les comportements, les attentes et besoins. « Ainsi, en se demandant si Roger, 68 ans, retraité, qui n’a pas internet chez lui, va réussir à utiliser un nouveau service en ligne, la réflexion devient plus opérationnelle », détaille Benoît Landau.

Intelligence collective

Deuxième étape : rassembler une pluralité d’acteurs issus d’organisations et de métiers différents (agents, utilisateurs, associations, chercheurs, entreprises, experts…) pour mettre en synergie les éléments récoltés durant la phase de l’immersion. « Il y a, ici, une dimension participative, sans pour autant être de la démocratie participative. Les acteurs ne décident pas ensemble, mais effectuent de la coconception au continu », précise Romain Thévenet.

Lyon métropole (59 communes, 1,35 million d’hab.) a ainsi créé un Remix [événement créatif et collaboratif sur un format court], basé sur les méthodes du design. Il a, par exemple, permis de rassembler, sur trois jours, des représentants du syndicat des transports de l’agglomération lyonnaise, de la SNCF, de la région, des usagers… pour réfléchir à l’animation de la gare Saint-Paul. « Nous avons réuni expertise d’usage et expertise technique, tout le monde était au même niveau, c’est un changement de culture », résume Caroline Richemont, responsable du service « usages et expérimentation ».

Une coconstruction qui, si elle permet aux utilisateurs de ne plus voir le projet comme un « caprice des élus », est très déstabilisante pour les agents. « Ils ne sont pas formés à cette méthode et sont en totale contradiction avec tout ce qui fait leur quotidien : respect de la hiérarchie, devoir de réserve, sacro-sainte parole des élus… » analyse le designer. Car cette étape d’intelligence collective a la particularité de faire travailler ensemble des agents quels que soient leur métier ou leur position hiérarchique.

Droit à l’erreur

Puis vient la phase de prototypage et de test, qui permet de concrétiser le projet et d’imaginer les propositions les plus folles. « Au bout des trois jours, nous avons dû déboucher sur des prototypes de solutions. C’est du quick and dirty, ce n’est pas forcément fini, mais cela doit quand même tenir la route, puisque les solutions vont être expérimentées auprès des usagers », explique Caroline Richemont. Une méthode qui a le mérite d’aller vite et qui dédramatise le changement : on voit rapidement si telle proposition fonctionne ou pas, ce qui évite des investissements inutiles.

En Seine-Saint-Denis, après avoir mené un travail avec une équipe de designers, le SP Lab a créé un robot destiné à la salle d’attente de la maison départementale des personnes handicapées (MDPH), doué d’une tablette tactile intégrée pour accéder rapidement à son dossier. Ce dernier va être testé prochainement dans la MDPH, en même temps que d’autres « espaces de facilitation ».

Selon Francine Fenet, codirectrice du pôle « dialogue citoyen, évaluation et prospective » à Nantes métropole (24 communes, 619 200 hab.), « le prototypage permet d’être très vite en mode solution, les participants se projettent plus facilement. Concernant le travail que nous avons mené sur la ville la nuit, les représentations graphiques ont été très vertueuses, elles ont permis de travailler sur le consensus. »
La réflexion sur la médiathèque Entre Dore et Allier, située à Lezoux (5 800 hab., Puy-de-Dôme), a mené à l’installation d’une borne de téléchargement de livres numériques dans une ancienne cabine téléphonique voisine… sans trop de succès.
A l’issue du travail, des séries de propositions sont faites aux élus, qui restent les arbitres et décisionnaires. Parfois, les préconisations reprises sont assez minces. C’est l’un des enjeux de demain des services qui orchestrent ces expériences : en assurer le suivi dans le temps et en rendre compte aux participants.