« Excellence opérationnelle » ou « lean management » : termes qui désignent, dans les entreprises, l’optimisation des pratiques en s’appuyant sur la participation de tous les acteurs pour trouver des solutions à des problèmes identifiés.
C’était le thème choisi par les députés de la République en Marche, Sonia Krimi (Manche) et Jacques Savatier (Vienne), pour leur conférence sur le secteur public, mardi 5 février dans la soirée à l’Assemblée nationale. « Il n’y aura pas de meilleurs services publics sans meilleure efficience publique, ce qui ne veut pas dire qu’il faut plus de suppression d’emplois », recadre la députée LREM.
Selon elle, comme dans le secteur privé, « l’excellence opérationnelle doit venir du terrain. De plus en plus d’acteurs du secteur public ont recours à ces principes pour maintenir un service de qualité dans un contexte de réduction budgétaire et d’exigence croissante envers les administrations ».
La députée souhaitait mettre en lumière ces initiatives, à l’approche de la présentation du projet de loi réformant la fonction publique, prévue pour le 27 mars prochain au Conseil des ministres.
L’exemple de Nîmes métropole
Parmi les principes qui régissent « l’excellence opérationnelle » : adopter la pensée scientifique (expérimentation, phases pilotes et apprentissage constants), communiquer constamment avec le personnel, accepter les suggestions de chacun…
Laurent Cotteret, directeur général des services de la communauté d’agglomération de Nîmes métropole explique avoir voulu se rapprocher le plus possible de ces préceptes.
A son arrivée en 2014, il a découvert « une collectivité dont l’état des finances conduisait droit dans le mur » : baisse de la dotation globale de fonctionnement de 4,5 millions d’euros par an, emprunt toxique de dix millions d’euros…
« Nous n’avions pas beaucoup de leviers d’action : le Gard est déjà l’un des trois départements les plus pauvres de France, impossible donc d’augmenter la fiscalité déjà en au haut du podium. Il n’était pas envisageable non plus de lever le pied sur les investissements, nous étions déjà en retard en la matière. »
« Constituer des équipes mixtes public/privé pour obtenir des résultats »
Unique option : agir sur la gestion de l’administration. « Ma première obsession a été de recruter deux contrôleurs de gestion issus de l’industrie. Il n’y en avait pas malgré la recommandation de la Cour des comptes. » Première observation des deux contrôleurs, « qui ne connaissaient rien initialement à la FPT » : un délégataire des services publics (DSP) coûtait 10 millions d’euros chaque année sur un budget de 50 millions. « Une clause permettait de le sortir à mi-parcours et de relancer une DSP sur la base d’un cahier des charges moins coûteux et prévoyant une amélioration des services. On l’a fait sur d’autres DSP. »
Ce processus a permis de faire passer l’épargne brute de Nîmes métropole (tous budgets consolidés) de 19,84 millions en 2014 à 41,3 millions en 2018 (prévision de 51,7 millions en 2019 et 59,8 millions en 2020) ; les investissements de 50,79 millions d’euros en 2014 à 144 millions en 2019. Et ce, tout en baissant les prix et la fiscalité : -25% sur les taux d’enlèvement des ordures ménagères, – 64% pour le raccordement à la fibre optique, pas d’introduction de la taxe Gemapi, baisse de plus de 20% des abonnements transport…
Laurent Cotteret livre sa « moralité de l’histoire » : « Si on veut obtenir des résultats, il faut constituer des équipes mixtes issues de la territoriale et du privé, et arriver à les faire travailler ensemble. Les résultats seront exceptionnels. » Et pour lui, il ne fait aucun doute que les meilleurs dans le domaine des finances se trouvent dans le secteur privé, « c’est là-bas qu’il faut aller les chercher les experts ».
Gare aux mots employés
Si le terme « d’excellence opérationnelle » peut faire rêver des dirigeants d’administration publique, il peut être violemment reçus par les agents de terrain, a prévenu en fin de séance Françoise Waintrop, chargée de mission innovation et modernisation de l’État à l’ENA.
Rappelant que les réalités du service public n’étaient pas celles du secteur privé, le terme « d’excellence » est à proscrire. « La fonction publique est réceptive pour le changement, mais 50 % de sa réussite est due à la forme qu’il prend », acquiesce Laurent Cotteret.
Qui plus est, une démarche « d’excellence opérationnelle » créée des attentes. Si elle n’est pas suivie d’effets rapides, les frustrations peuvent être importantes. Plusieurs personnes dans l’assistance en veulent pour preuve les « évaluations à 360 degrés » qui se développent à l’initiative de services RH, mais dont les apports effectifs ne sont pas perçus.
Pour Jacques Savatier, une telle conduite du changement dans la fonction publique doit se faire sur une longue durée. Or, « comment conduire des transformations publiques avec une telle volatilité de ministres censés les porter en une quinzaine d’années ? ».
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