Le management : le grand perdant

La gifle ! Ni la qualité du fonctionnement interne de l’institution (dynamisme de l’organisation, politique RH…) ni le projet politique (clarté des objectifs politiques, cohérence des actions avec le projet politique) ne sont favorablement considérés comme des facilitateurs du travail.

Et les réponses découpent moins un clivage entre catégories, ainsi qu’il aurait été attendu, qu’entre collectivités, plus celles-ci étant importantes (communes de plus de 50 000 habitants, conseils généraux et régionaux…), moins la qualité du management étant perçue.

Pour les managers territoriaux attachés à moderniser les politiques managériales, la pilule est amère : plutôt que de s’appuyer sur les dispositifs minutieusement élaborés (fluidité des modes de décision, clarté des règles et procédures, évaluation…) qu’ils sont même deux sur trois à dédaigner d’office, trois agents sur quatre tablent bien plus sur le « bon vieux » soutien des collègues !
Le constat est d’autant plus sévère que cette solidarité n’arrive qu’au 8e rang des « facilitateurs » pressentis comme importants, ce qui laisse penser qu’elle compense un manque.

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Pas d’objectifs partagés – Ce manque ne tiendrait-il pas à l’absence de sens ? Car, si reléguer aux derniers rangs des motivations la reconnaissance par les élus et la hiérarchie confirme une certaine « maturité », peut-on travailler sans considération de ses dirigeants ?

Et surtout, peut-on œuvrer au plan local sans se soucier du projet des élus, un levier que peu de territoriaux intègre au quotidien de leurs activités, catégorie A comprise !
Il faut dire que si 7 agents sur 10 reconnaissent que le service public consiste aussi à mettre en œuvre le projet porté par l’exécutif (item discriminant entre les catégories A et C avec 78 % contre 67 % ), cet aspect de leurs missions ne compte vraiment que pour 15 % d’entre eux ! Comment construire un élan collectif sans partager d’objectifs ?

Laissés de côté par une institution qui n’explicite pas suffisamment sa dynamique, les personnels valorisent donc « l’affectif », la confiance de la hiérarchie – au premier rang des souhaits et plébiscitée sur le terrain par deux agents sur trois-, l’esprit d’équipe et… le sourire de l’usager !

La réaction de Jean-Marc Legrand, directeur de l’Inet

« Qu’est-ce que le management sinon d’abord une relation humaine ? »

La défiance des agents vis-à-vis des processus organisationnels et managériaux vous paraît-elle le signe d’une « faillite » des pratiques managériales ?

Certainement pas. Même si ces résultats interrogent, il ne faudrait surtout pas se perdre en conclusions hâtives. En effet, que disent réellement ces chiffres ? Sont-ils effectivement le signe d’un rejet, ou l’expression d’agents dans le quotidien professionnel desquels ces pratiques ont en réalité pris tant de place qu’elles s’y sont diluées ? Enfin, et même si d’énormes avancées ont été réalisées, il serait sans doute bien ambitieux de penser que toutes les collectivités connaissent une telle modernisation de leur fonctionnement. L’enquête révélerait donc alors plutôt la méconnaissance de ces outils …

D’un côté des outils mis à l’index, de l’autre une confiance de la hiérarchie très investie. Est-ce la victoire de l’affect sur la technique ?

Mais qu’est-ce que le management sinon d’abord une relation humaine ! Cette enquête rappelle une évidence : les agents veulent être considérés en tant que personnes. La relation interpersonnelle reste un élément central de l’exercice managérial, une exigence sans doute plus forte encore en ces temps de crise où les collectivités sont la cible de réformes incessantes et où l’avenir se fait incertain.

Ces chiffres n’illustrent-ils pas néanmoins l’échec d’un certain management inspiré du secteur privé ?

Lorsque près de huit territoriaux sur dix sont satisfaits et fiers de travailler pour leur collectivité, peut-on parler d’échec managérial ? Et lorsque 90 % d’entre eux placent l’exercice d’une mission de service public au tout premier rang de leur satisfaction professionnelle, les valeurs du service public sont-elles bafouées ? Cette enquête démontre, au contraire, que le management public est spécifique et a aujourd’hui une vraie légitimité.

En revanche, les chiffres soulignent un incontestable hiatus entre le projet porté par les élus et sa compréhension, au quotidien, par les agents. Sans doute, là, une réflexion doit-elle être collectivement engagée afin de redéfinir la place des élus qui, sans s’ingérer dans le champ administratif, pourraient se faire plus présents auprès des personnels.
Sans doute aussi les managers doivent-ils revoir la transcription du message politique et le transcender en projet de ville, de territoire, etc.

À la lumière de ces divers enseignements, l’Inet pense-t-il revisiter ses formations ?

Le management ne ressort pas que de techniques, c’est aussi une pratique humaine quotidienne. Quoi qu’il en soit, ce type d’enquête nous conduit indubitablement à tirer certains enseignements pour améliorer nos formations, notamment en insistant davantage sur l’aspect humain et développant plus largement notre volet communication, essentiel dans la transmission de messages managériaux adaptés, donc plus efficaces. Les valeurs de service public, si prégnantes dans les motivations des territoriaux, représentent aussi un point d’appui à mieux « exploiter ».

Finalement, face à ces divers constats, le manager que vous êtes reste, lui aussi, profondément satisfait et fier de son travail ?

Absolument. Mais aussi, il faut le reconnaître, inquiet… Non pas des résultats globaux mais de ceux pointant l’inquiétude des agents devant leur avenir professionnel, celui du service public local et du statut de la FPT.
Préoccupante aussi l’insatisfaction en matière de rémunération. Comment les collectivités pourront-elles demain répondre à ces angoisses et attentes dans le contexte qui est le leur ? Cette question pèse sur l’avenir de notre climat social, quel que soit le plus efficace des managements.