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MANAGEMENT

Le management innove à petits pas

Publié le 22/09/2021 • Par Gaëlle Ginibrière • dans : France, Toute l'actu RH

innovation
Fotolia / Auteur : Julien Eichinger
Depuis un an et demi, les agents et les dirigeants territoriaux ont fait preuve d’une capacité à adapter le service public aux problématiques de la crise sanitaire et économique. De nouvelles pratiques qu’il importe de maintenir.

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« L’histoire de l’innovation montre que les plus grandes innovations sont nées dans un contexte de crise », assure Sébastien Damart, professeur à l’université Paris Dauphine et copilote de l’Observatoire de l’innovation managériale. Toute la question est de savoir si la pandémie de Covid-19 sera de nature à accélérer l’innovation managériale. Et les collectivités en capacité de la mener, comme nombre de directions générales des services (DGS) et directions des ressources humaines (DRH) y appelaient l’année dernière au sortir du premier confinement.

Ce dernier, qui a saisi tout le monde par surprise, a en effet conduit à délaisser les process les plus lourds, à donner davantage d’autonomie, à faire émerger des espaces d’initiative qu’ont su exploiter les agents territoriaux avec beaucoup d’agilité. « Pour moi, il s’agit cependant seulement d’adaptation : on pourra parler d’innovation si tous les circuits de décision raccourcis, processus allégés et optimisés, ainsi que toutes les nouvelles pratiques perdurent et entraînent durablement d’autres changements », tempère Coralie Charles, consultante en transformation publique et innovation managériale pour le cabinet Cap Nova.

D’ailleurs, le naturel bureaucratique a vite repris ses habitudes. Selon le baromètre 2020 des pratiques managériales réalisé par Cap Nova, en partenariat avec La Lettre du cadre territorial (1), autorité et fermeté sont revenues en force comme leviers de management, au détriment de la transversalité, de la confiance et de la bienveillance.

Un travail de longue haleine

« Le constat relève peut-être du cliché, mais la majorité des collectivités sont enkystées dans des process figés. Certes, il existe quelques exemples d’innovation managériale, des laboratoires dédiés ont été créés, mais ils ne sont pas encore à la hauteur des enjeux, déplore Joseph Salamon, ingénieur en chef territorial et auteur de Réussir la transition managériale. La culture de l’innovation, qui nécessite de dégager du temps, de la souplesse et des espaces d’imagination et de liberté, n’est pas réellement inscrite dans les pratiques territoriales. »

Transformer profondément la culture managériale requiert en effet du temps, comme l’expérimente Caluire-et-Cuire (600 agents, 42 800 hab., Rhône). La ville vient de finaliser son projet d’administration jusqu’en 2026, en posant comme base d’organisation le principe de subsidiarité (la responsabilité est confiée à l’échelon le plus adapté). Soit 24 pages qui sont le fruit d’une réflexion de longue haleine avec les agents, initiée en 2016. Parmi les valeurs mises en avant, la bienveillance, l’intelligence collective, la solidarité, le droit à l’erreur…

« Cela perturbe évidemment certains agents, car ces valeurs conduisent à assumer et à prendre ses responsabilités. Maintenant que nous avons préparé le terreau, les cadres et les managers seront associés à la stratégie et à son déploiement, ils ont les qualités pour décider dans leur périmètre de responsabilité », indique Bernard Agarini, le DGS. D’autres freins perdurent : la multiplicité des initiatives, la double gouvernance du directeur général des services et de l’élu qui suppose une convergence de vues, les faibles marges de manœuvre laissées par la réglementation et les normes, le manque de moyens accordés à ce type de démarches, l’absence de diversité parmi les dirigeants territoriaux, souvent passés par les mêmes cursus, etc.

Une culture à diffuser

Plusieurs collectivités se sont cependant lancées, pratiquant la politique des petits pas. DRH jusqu’à cet été de la ville et de la communauté d’agglomération de Pau (31 communes, 3 200 agents, 161 900 hab.), Alexandra de Portzamparc prône l’innovation managériale ancrée dans la réalité de terrain. C’est tout le principe de la formation-action, défendue également par Dominique Lafon, adjoint (LREM) au maire délégué aux innovations de Fontenay-aux-Roses (600 agents, 25 000 hab., Hauts-de-Seine).

Toutefois, même les pionnières ne sont pas à l’abri d’un retour en arrière, à l’occasion d’un changement d’élu ou de DGS. D’où la nécessité de diffuser plus largement une culture d’innovation managériale, comme s’y emploient l’Institut national des études territoriales (Inet) et le CNFPT. « Cela fait désormais partie de notre ADN. Et irrigue de façon transversale la scolarité, avec des programmes thématiques complémentaires », souligne Franck Périnet, directeur de l’Inet et directeur général adjoint du CNFPT.

Centre – Val de Loire : Une ambitieuse rénovation globale

florence peleau_labigneDoté depuis plusieurs années d’un laboratoire d’innovation publique, d’un réseau de coachs internes et de conseillers en organisation interne sensibilisés au travail en concertation pour élaborer ses politiques publiques… Le conseil régional de Centre – Val de Loire (3 500 agents 2,57 millions d’hab) vient de donner un coup d’accélérateur à sa démarche d’innovation managériale. « Quand j’ai pris mes fonctions en avril 2019, la transformation managériale était demandée à la fois par les managers et par les managés », indique Florence Peleau-Labigne, la DGS. Un baromètre interne réalisé auprès de tous les agents du siège et des lycées, puis des travaux en groupe ont permis de faire remonter les principales attentes : davantage de délégation, de liberté d’initiative, de transversalité, de fonctionnement en circuits plus courts… « Cela a pointé le hiatus avec une structure assez pyramidale. Il était donc nécessaire d’adapter les processus », poursuit la DGS.

Une nouvelle feuille de route a été adoptée en mai dernier. Un référentiel de management sera élaboré en codéveloppement sur cette base et les membres du comité de direction ainsi que des managers volontaires ont été évalués selon la méthode du 360° (un questionnaire rempli par les pairs, la hiérarchie, les collaborateurs, les interlocuteurs extérieurs…), outil à partir duquel ont été mis en place des plans de progrès individuels et collectifs. « Ce qui est innovant, c’est de faire bouger plusieurs sous-systèmes en même temps – le comité de direction, les managers volontaires -, tout en impliquant l’ensemble des agents », commente Coralie Charles, consultante pour Cap Nova, qui accompagne la démarche.
Contact : florence.peleau-labigne@centrevaldeloire.fr

 

Des initiatives très liées au contexte local

La formation des représentants syndicaux à Suresnes (2) de façon à nourrir le dialogue social, l’adoption du management horizontal par le syndicat mixte d’assainissement de Valenciennes (3)… Des initiatives très innovantes ont été menées ces dernières années, mais ne semblent pas avoir inspiré d’autres collectivités. Sans doute parce que de telles démarches sont portées par des personnalités (élus ou DGS) et ne sont pas reproductibles dans un autre contexte. « Contrairement aux entreprises qui, si elles n’imitent pas les meilleures, sont vite marginalisées, les collectivités ne gagnent pas d’avantages compétitifs en reproduisant ce qui fonctionne ailleurs », avance Sébastien Damart, copilote de l’Observatoire de l’innovation managériale.

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Notes

Note 01 Magazine édité par Infopro Digital, tout comme La Gazette. Retour au texte

Note 02 1 050 agents, 48 800 hab., Hauts-de-Seine. Retour au texte

Note 03 18 communes, 25 agents, 140 000 hab. Retour au texte

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