« Les transferts nous ont obligés à repenser nos propres procédures » – Maryse Chiron (Pays de la Loire)

Quel a été l’impact pour la région des transferts des personnels des lycées issus de la loi du 13 août 2004 ?

Depuis 2007, notre effectif a été multiplié par cinq, passant de 650 agents permanents à 3 000 par le transfert de plus de 2 000 agents, très majoritairement de catégorie C . Ils constituent aujourd’hui 75 % de l’effectif. L’administration de mission qu’était la région est aussi devenue une administration de gestion. La politique de GRH de la collectivité en a été considérablement chamboulée. Ces transferts nous ont obligés à repenser nos propres procédures.

L’administration de mission qu’était la région est devenue une administration de gestion

Comment avez-vous réussi à bien intégrer ces agents ?

La région a progressivement créé les conditions d’une relation de confiance avec les agents et les équipes de direction des lycées. Nous avons pour ce faire élaboré des conventions avec les autorités fonctionnelles pour définir et clarifier les rôles et responsabilités respectives de chacun.

Cela a permis ensuite la réalisation d’une charte de qualité des services transférés et l’homogénéisation de la politique de RH. Celle-ci s’est traduite notamment par un alignement progressif du régime indemnitaire sur celui des agents de catégorie C de la région, une harmonisation des règles d’aménagement du temps de travail, le développement de la formation.

Un nouveau mode de gouvernance a-t-il dû être imaginé ?

Oui, tout-à-fait. Nous avons dû construire un dialogue de gestion permanent avec les représentants des autorités fonctionnelles, à travers des groupe de travail, et contractualiser avec elles sur la répartition des compétences entre employeur et directions des lycées concernant la gestion des personnels. Pour faire face à la territorialisation des personnels sur plus de 100 sites, nous avons mis en place des gestionnaires RH de proximité, dans nos « espaces régionaux », qui assurent la gestion des personnels absents et constituent un lien de proximité pour les agents et les autorités fonctionnelles.

Il faut se donner le temps pour la conduite du changement

En quoi cette structuration de votre GRH vous est-elle utile aujourd’hui ?

Le transfert à la région de la gestion des fonds européens, et ceux envisagés dans la loi NOTRe relatifs notamment au CREPS (Centre de ressources, d’expertise et de performance sportives) sont clairement facilités par les transferts déjà opérés, en raison des procédures et outils de gestion créés, des organisations mises en place, du nouveau mode de gouvernance et du dialogue de gestion permanent.

La rapidité avec laquelle nous avons souhaité avancer à l’époque, notamment en matière d’harmonisation, montre cependant ses limites aujourd’hui sur certains aspects. Par exemple, nous n’avons pas réfléchi à l’actualisation des prestations d’action sociale en fonction de l’évolution du mode de vie et de la sociologie des agents. Le traitement des permanences d’accueil n’a pas suffisamment tenu compte des pratiques très diverses entre établissements. En matière de primes, nous n’avons pas aujourd’hui de marge de manœuvre pour mettre en place un régime indemnitaire de fonction pour les chefs d’équipe. Il faut se donner le temps pour la conduite du changement.

La rapidité avec laquelle nous avons souhaité avancer à l’époque montre ses limites aujourd’hui sur certains aspects