Départs massifs en retraite, reclassements pour pénibilité, évolution de l’organisation des collectivités, optimisation des ressources… plusieurs éléments convergent pour faire de la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences un outil central.
De fait, dans les structures intercommunales, la GPEEC reste très liée au mouvement de mutualisation. « Nous avons mené des mises à disposition de services au coup par coup sans vision globale. Or c’est cette vision globale que la GPEEC va désormais nous aider à construire afin qu’élus, agents et représentants du personnel s’y retrouvent et n’aient pas l’image d’une mutualisation rampante qui aboutirait à un rejet de leur part », témoigne Laurent Bourgès DGS de la ville et de la communauté d’agglomération de Tulle (Corrèze, 37 communes, 44 000 habitants). Pour lui, la GPEEC est à la fois un moyen et une fin en soi, permettant également de mener une analyse RH du bloc local.
Ancien DGS de la communauté d’agglomération du Puy-en-Velay (Haute-Loire, 28 communes, 62 000 habitants), René Habouzit indique de son côté que la mutualisation avait étayé la démarche de GPEEC. « Nous avons travaillé sur les fiches de postes, l’évaluation du personnel, sur les reclassements. Dans ce dernier cas, la création de nouveaux équipements par l’agglomération a permis d’organiser une mobilité et d’offrir aux agents de nouvelles opportunités professionnelles ».
Projet global, surtout – Attention cependant à ne pas confondre GPEEC et mutualisation. La mise en garde émane de Loïc Cauret, président du Centre de Gestion des Côtes-d’Armor. « Les différentes composantes de la mutualisation ne sont qu’un des éléments de la GPEEC, qui est un projet global auquel il faut donner des objectifs ambitieux », nuance-t-il.
Directrice adjointe du CdG de l’Oise, Anne-Sophie Sicard confirme cette approche globale, en citant l’accompagnement réalisé auprès de la ville de Montataire (Oise, 12 600 habitants) sur les ATSEM, touchées par un taux d’absentéisme en hausse. Après évaluation, 42 postures contraignantes ont détectées, ainsi que des amplitudes horaires importantes sur la journée de travail et une position inconfortable entre leur hiérarchie administrative et l’exigence des institutrices.
« Des actions correctives ont été apportées : formation aux gestes et postures, réorganisation… Mais la préoccupation du devenir des ATSEM doit intervenir également dès leur embauche : élever le niveau d’exigence au recrutement pour s’assurer à terme d’un reclassement plus aisé dans la filière administrative, développer les contrats à temps partiel pour éviter l’usure professionnelle précoce… ».
Autre exemple, celui mené par la communauté de communes Caux Vallée de Seine (Seine-Maritime, 47 communes, 67 400 habitants). Une GPEEC territoriale, élargie à l’ensemble des acteurs économiques du territoire vient d’y être menée. « La GPEEC dans l’emploi public est compliquée car les collectivités ont du mal à se projeter dans un contexte réglementaire en perpétuelle évolution », note Damien Restoux, chef de projets prospective et développement à la communauté de communes.
Le CdG a accompagné cette démarche. C’est d’ailleurs le message que les centres de gestion ont souhaité faire passer : ils sont des interlocuteurs naturels pour intervenir sur la GPEEC et le département se révèle une échelle pertinente pour y travailler.
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