Quelles pratiques de GPEEC dans les collectivités ? C’est à cette question que répond l’étude menée auprès de 29 collectivités et 147 acteurs, que s’apprête à publier le Centre national de la fonction publique territoriale CNFPT.
Si quelques collectivités pionnières se sont lancées avant les années 2000, le réel développement de la GPEEC (Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences) date de 2005-2010, souvent dans une logique de changement et de rupture, liée à des évolutions structurelles ou des organisations ou à la nécessité de faire face à des contraintes budgétaires croissantes.
Sur les trois volets que couvre la GPEEC, la question des emplois et des compétences est celle sur laquelle les collectivités ont le plus avancé, à travers la généralisation des fiches de postes, la définition de passerelles professionnelles… Autre constat : la GPEEC contribue à faire évoluer la fonction RH vers davantage de pilotage, de conseil auprès des autres directions et d’animation.
Par ailleurs, si la direction générale joue un rôle de pivot dans la démarche, celle-ci doit aussi s’appuyer sur le portage du projet par les élus, le dialogue avec les syndicats, la participation des encadrants et l’adhésion des agents.
Quelles sont les principales limites de la GPEEC ? L’étude souligne qu’il est difficile d’opérer des prospectives au-delà de 2 ou 3 ans, dans un contexte institutionnel, réglementaire et socio-économique changeant et par conséquent incertain. Le rôle d’amortisseur social des collectivités – par exemple sollicitées pour recruter des emplois d’avenir – amoindrit également les marges de manœuvre.
« Ne pas gérer les ressources humaines au fil de l’eau »
Vincent Potier DG du CNFPT
Quels objectifs ont présidé à la publication de cette étude ?
La GPEEC nous paraît devoir être clarifiée comme étant un élément fondamental de la gestion des ressources au côté de deux autres outils que sont les entretiens d’évaluation et le plan de formation. Ces trois outils s’articulent les uns avec les autres.
Mais si les entretiens d’évaluation et le plan de formation sont désormais répandus, l’utilisation de la GPEEC reste quant à elle plus floue. Il était donc important à travers cette étude de mieux discerner ce qu’était la GPEEC. Il ne s’agit pas d’imposer une méthode ou de prôner une doctrine, mais de donner à voir ce que sont les expériences – réussies souvent, en proie à des blocages parfois – des collectivités sur ce sujet.
Quels éléments incitent les collectivités à adopter une GPEEC ?
On constate qu’il s’agit d’une aspiration à gérer les ressources humaines non pas au fil de l’eau, mais en essayant d’être acteur et stratège, en croisant et en conciliant les aspects organisationnels, financiers, les problématiques métiers et compétences et le projet politique de la collectivité. La GPEEC doit être une démarche globale, mais également très pragmatique et agile, c’est-à-dire qui s’adapte aux circonstances et à la maturation des organisations.
La communauté de communes Caux Vallée de Seine (Seine-Maritime, 47 communes, 67 400 habitants) ne veut plus subir les aléas économiques
C’est à la suite de la fermeture d’une usine que la communauté de communes de Caux Vallée de Seine s’est lancée dans une démarche de GPEEC territoriale. Objectif : ne plus subir les aléas économiques, mais anticiper les évolutions du marché de l’emploi pour les 5 à 10 années à venir et sécuriser le parcours professionnel des habitants.
Un diagnostic sur le marché de l’emploi dans le territoire est donc commandé à l’Insee, qui intègre l’emploi public – 3 500 emplois dont près de la moitié dans les communes et l’intercommunalité. Le Centre de gestion de Seine-Maritime est également sollicité et réalise ses propres études, par exemple sur l’évolution du métier de secrétaire de mairie ou encore sur les besoins de recrutement à venir dans les collectivités. « Des difficultés de recrutements sont déjà à l’œuvre pour des profils techniques dans l’urbanisme ou les marchés publics, avec un problème, celui de l’attractivité du territoire auprès des cadres, qui est également valable pour les autres secteurs d’activité », constate Damien Restoux, chef de projet prospective et développement à la communauté de communes. Pour y pallier, l’idée d’établir des passerelles entre les différentes fonctions publiques ou encore avec le privé est évoquée. La démarche consiste également à prévoir les besoins de demain de la population afin d’ajuster le niveau de qualité des services publics.
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