« Plus de peur que de mal », pourrait-on résumer. Aux appréhensions initiales succède en effet très vite le positif, à commencer par une image valorisante de l’intercommunalité en tant que structure d’avenir et le constat d’une évolution avantageuse des processus et conditions de travail.
Plus grande proximité managériale en cas de difficultés – Bien sûr, la plus forte structuration de l’encadrement peut induire une certaine lourdeur, mais elle assure aussi une plus grande proximité managériale en cas de difficultés.
Plus nuancés sont en revanche les regards portés aux relations nouvellement entretenues avec les habitants et les élus. Si ces approches diffèrent selon les fonctions et le niveau de territorialisation de la collectivité, toutes n’en expriment pas moins un déficit identitaire qui fait donc de la constitution d’une identité intercommunale un défi à rapidement relever, en interne comme à l’extérieur.
Mieux préparer les mouvements de personnels – A l’aube de 250 fusions et 350 extensions de communautés, cette étude permet de mieux préparer les mouvements de personnels, et surtout de plus étroitement les accompagner afin d’apaiser les craintes liminaires, éviter un sentiment d’abandon encore trop fréquent et combattre une certaine lassitude du changement permanent.
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