L’observatoire social territorial de la Mutuelle nationale territoriale a publié une étude sur « Les Mobilités, levier de management ». Quel est l’état des lieux de la mobilité dans la FPT ?
La mobilité géographique des fonctionnaires territoriaux s’établit à 0,5 %, alors que la mobilité vers l’Etat ou l’hospitalière atteint seulement 0,2 %. Quant aux mouvements entre les différentes filières de la FPT, ils sont quasi inexistants.
Les mobilités sont donc faibles, surtout si l’on déduit de ces chiffres la part des cadres supérieurs, pour qui la mobilité est une nécessité en termes d’évolution de carrière.
Les agents de catégories B et C sont généralement davantage installés dans leur collectivité et en changent peu, sauf à l’occasion de concours ou d’avancements. Il n’y a pas réellement de culture de la mobilité dans la FPT.
L’étude insiste cependant sur l’aspect essentiel de la mobilité dans le contexte actuel. Pourquoi ?
Il existe plusieurs niveaux de mobilité. A côté de la mobilité consentie et généralement le fait des cadres, il existe une mobilité plus contrainte, qui est fonction de l’évolution des organisations ou encore une mobilité liée à la question du reclassement.
L’âge de départ à la retraite a reculé, en raison de la loi, mais aussi pour une question de pouvoir d’achat : les gens veulent un bonus et allongent de deux ou trois ans leur carrière, ce qui renforce encore les besoins de reclassements pour ceux qui occupent des métiers pénibles.
Les collectivités doivent donc anticiper ces reclassements si elles veulent pouvoir y faire face.
Quels sont les freins ?
Faciliter les passerelles entre employeurs ou entre les différentes fonctions publiques contribuerait certainement à accroître les mobilités. En outre, l’emploi du conjoint constitue souvent un frein.
Mon collègue Fabien Tastet, directeur général des services du conseil général de l’Essonne, a évoqué lors de l’atelier de restitution de l’étude un travail que sa collectivité mène conjointement avec le conseil général de Seine-Saint-Denis. Il s’agit d’essayer de construire des parcours professionnels partagés afin que les agents puissent bénéficier de mobilités tout en restant dans le grand bassin parisien. Mais cette ouverture ne représente pas l’unique solution.
Dans l’étude de la MNT, d’autres obstacles sont pointés, comme le manque à gagner financier en cas d’arrivée dans une collectivité au régime indemnitaire moins attractif. Le statut peut également être parfois trop rigide.
Comment développer la mobilité dans la territoriale ?
Il y a forcément dans toute mobilité une démarche personnelle. Mais il me semble essentiel que la collectivité valorise, organise et accompagne la mobilité de ses agents lorsqu’ils souhaitent changer de fonction ou de mission. C’est pour cette raison que les directions des ressources humaines ont un rôle à jouer.
Le syndicat d’agglomération nouvelle Ouest Provence, dont je suis le directeur général des services, s’est ainsi doté d’une charte de la mobilité : elle valide la nécessité de construire un projet professionnel pour obtenir une mobilité interne, de former les agents pour préparer les changements de fonction, mais aussi l’obligation de rester au moins deux ans au même poste.
De la même façon, toute mobilité contrainte devrait faire l’objet d’une anticipation, à travers une formation, des stages d’immersion, etc.
Enfin, les évolutions de compétences, les changements de structure sont connus à l’avance et doivent être expliqués aux agents pour donner lieu à des mobilités réussies.
D’autant qu’une mobilité réussie peut s’avérer vertueuse pour les trois acteurs que sont l’agent, le manager et la collectivité…
L’agent peut y voir effectivement une occasion d’élargir ses compétences et de faire évoluer sa carrière. Le manager peut trouver en interne les ressources dont il a besoin. De son côté, la collectivité emploie des agents mieux dans leur travail et donc plus efficaces.
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