©photon_photo - stock.adobe.com
Introduits comme des réponses stratégiques et organisationnelles aux fluctuations environnementales, l’agilité, ou encore le management 3.0, ont fait une entrée remarquée dans notre vocabulaire de managers. Issue d’une réflexion sur le management de projets informatiques, la méthode agile s’est développée en opposition au taylorisme, ou à l’organisation scientifique du travail, et leur vision très limitée de l’individu au travail. Pourtant, ce manager agile a du mal encore à se frayer un chemin sur cette nouvelle voie.
Ma Gazette
Sélectionnez vos thèmes et créez votre newsletter personnalisée
Par Marie-Jane Virrion, directeur territorial
En y regardant de plus près, les enjeux de cette stratégie « agile » dans les collectivités se situent désormais dans les couches managériales intermédiaires de l’organisation. Il faut satisfaire les administrés, et conduire le service public dans un environnement de plus en plus mouvant et complexe.
Management intermédiaire
Pour atteindre, convaincre et transformer les équipes, c’est ce manager intermédiaire qui détient les clés de l’agilité sur le court comme sur le long terme. Il sera soit le meilleur catalyseur d’agilité devenant le plus beau des alliés, soit le pire bêta bloquant du projet agile.
L’agilité repose en effet sur des valeurs clés comme la collaboration, la communication, ou le feedback, comprenez le reporting, le retour ...
