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Comment évaluer les activités des associations ?

Publié le 16/01/2012 • Par Agnès Thouvenot • dans : Dossiers d'actualité

Contraintes budgétaires, changement d’orientations politiques, évolution d’une politique publique… Les raisons sont multiples pour modifier le montant d’une subvention accordée à une association. Entre instruction technique et arbitrage politique, l’exercice reste délicat.
EN PARTENARIAT AVEC sponsor du dossier Comment évaluer les activités des associations ?

La clause générale de compétences prévue par la loi du 2 mars 1982 permet aux collectivités locales de subventionner toute association dont l’action présente un « intérêt public local ».
Si la jurisprudence a établi que la subvention est versée sans contrepartie, le contrôle des finances publiques conduit, de plus en plus, les collectivités à évaluer les activités des associations notamment au travers des conventions qui lient associations et collectivités locales.

Alors que la loi du 6 avril 2001 impose un tel document à partir de 23 000 euros de subvention annuelle, en pratique, la plupart des collectivités commencent à en établir dès 10 000 euros.
« On observe que les conventions à caractère général avec un financement forfaitaire tendent à disparaître. Les nouvelles conventions sont davantage précises, chacun des objectifs étant mis en concordance avec des moyens spécifiques. Ce qui permet par la suite une évaluation plus fine », observe Daniel Frizot, Associé chez KPMG Secteur public.

Le contrôle de gestion aux manettes – Compte tenu des contraintes sur les budgets publics, les contrôles de gestion externe prennent une importance croissante au sein des directions des finances des collectivités. « Les communes de plus de 50 000 habitants, les communautés d’agglomération urbaines et la plupart des conseils généraux sont concernées », reprend Daniel Frizot.

Dans ces collectivités, les instructions des services prennent le pas sur les arbitrages politiques. « Après avoir été instruites par les services, les subventions sont décidées dans une commission collégiale où siègent des élus, la direction des finances et la direction générale des services », explique Frédéric Gil, directeur des services sports, jeunesses au sein des services municipaux de Bordeaux.

L’importance croissante du contrôle de gestion dans les collectivités conduit, de fait, les associations à mettre en place des outils de gestion interne plus performants et à adopter une comptabilité analytique.
« Cette tendance induit pour elles de monter en compétence, mais engendre aussi des coûts nouveaux. Certes, les rapprochements entre associations permettent de mutualiser ces compétences. Mais il faut aussi que les pouvoirs publics intègrent cette donne dans les besoins de financements nouveaux dont justifient les associations », souligne Laurent Pradère, manager chez KPMG Secteur public.

En revanche, le politique reprend une place essentielle dans les décisions, à la fois pour les très grosses subventions et pour celles inférieures à 10 000 euros.
« Les décisions sont d’ordre politique quand il s’agit de baisser ou d’augmenter la subvention dédiée à un club de foot de première division. Même chose pour les petites subventions qui concernent la vie dans les quartiers, l’animation socio-culturelle. Les services vérifient seulement que les principes de bonne gestion sont respectés », souligne Fréderic Gil. Même écho chez KPMG, notamment à propos des conseils généraux : lorsque les décisions concernent des grands programmes départementaux à valeur stratégique, la place des élus est essentielle.

Quant aux communes de taille plus modeste, le politique est très présent. « Si le service de la vie associative vérifie l’état des comptes, ce sont bien les élus qui décident du montant des subventions compte tenu de l’importance des associations pour la vie locale », souligne-t-on au sein de la direction de la vie associative à Cambrai.

Les besoins en fond de roulement : une donnée peu prise en compte par les collectivités territoriales.

Extrait du guide édité par le CNAR Financement. Edition France Active / la Caisse des dépôts et consignation.

L’activité d’une association entraine des mouvements financiers qui ne se produisent pas tous au même rythme et dans les mêmes délais (exemple : les charges sociales sont payées par trimestre, le paiement d’une subvention peut intervenir après plusieurs mois, les factures des fournisseurs peuvent être réglées à 30 jours fin de mois alors que les créances clients auront un délai plus court….), c’est que l’on appelle le cycle d’exploitation.
Ce cycle d’exploitation par le cumul des décalages entre encaissements et décaissements va générer un « besoin en fonds de roulement » (besoin de trésorerie récurrent). Il se calcule en soustrayant les ressources de financement (dettes court terme : factures de fournisseurs non réglées, etc.), des besoins en financement (actif circulant : subventions en attente de paiement, créances clients non réglées, etc.)
Il convient d’être vigilant dans deux cas principaux :
– Si le fonds de roulement est négatif, les investissements ne sont pas couverts. L’association est très fragile.
– Si le fonds de roulement est positif, mais qu’il ne permet pas de couvrir le besoin en fonds de roulement (c’est-à-dire le besoin de financement généré par le cycle d’exploitation), des tensions au niveau de la trésorerie peuvent apparaître. Dans ce cas, les associations ont trop souvent tendance à avoir recours au crédit court terme (Loi Dailly, affacturage), ce qui coûte cher à l’association en termes de frais financiers et pèse sur son modèle économique.
Pour être en bonne santé financière, une association doit avoir un fonds de roulement positif et suffisant pour couvrir son besoin en fonds de roulement, et ainsi n’avoir recours au crédit court terme que ponctuellement. Il faut regarder l’évolution des principaux indicateurs sur les trois dernières années pour analyser la tendance.

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