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Investissement

Collectivités actionnaires : gouvernance et maîtrise de la gestion d’actifs

Publié le 12/01/2022 • Par Clémence Villedieu • dans : A la Une finances, Actu experts finances, France

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Les collectivités novatrices dans la gestion de leur portefeuille renforcent le contrôle des sociétés, voire les administrent dans une logique de holding.

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Une douzaine d’entreprises publiques locales (EPL) dans lesquelles Toulouse (491 900 hab.) et sa métropole (37 communes, 783 400 hab.) sont actionnaires majoritaires font l’objet d’un suivi et d’un contrôle spécifiques. «Nous avons fait notre mue depuis trois ans en définissant un pilotage inspiré de celui des métropoles comme Brest, Lyon ou Paris», raconte André Thomas, délégué aux grands projets à la ville et à la métropole de Toulouse. Si certaines collectivités ont pris les devants, seulement 48% des établissements publics de coopération intercommunale interrogés par l’Intercommunalités de France (ex-ADCF) en 2019 reconnaissaient avoir cartographié leurs satellites. Manque d’investissement des élus, insuffisance des informations pour le pilotage des sociétés, difficultés à partager les priorités en matière de maîtrise des dépenses, interrogations sur la performance économique… autant de dysfonctionnements mis en avant par l’enquête d’Intercommunalités de France.

La Transparence avant tout

«Lorsqu’un élu est désigné comme administrateur ou président de la société, il faut avant tout qu’il soit un “sachant” sur l’activité de la société. Ensuite, il doit comprendre qu’il a la responsabilité de rendre compte à la collectivité­ », commente Vincent Cocuelle,­ commissaire aux comptes et gérant du­ cabinet Orcom. Et de rajouter, « toute prise de décision contraire à l’intérêt de la société engage la collectivité». «Les présidents des EPL ont adopté une charte mise en œuvre par les deux collectivités [ville et métropole de Toulouse, ndlr]. En amont de chaque conseil d’administration et suffisamment tôt, nous recevons tous les pièces des réunions afin de prévoir, si nécessaire, des notes pour les élus, mais il arrive encore que ces derniers, quand ils ont d’autres partenaires actionnaires, prennent des décisions contradictoires avec nos priorités », reconnaît­ André Thomas.

Une logique de performance

Selon son secteur d’intervention, chaque EPL est suivie par un directeur général adjoint métier en lien avec le directeur de la société. « Nous sommes désormais dans une logique de holding. J’anime des groupes de directeurs sur des sujets spécifiques, comme l’évaluation des ressources humaines ou la gestion du Covid-19», illustre André Thomas. Autre choix structurant, la transformation ou la création de sociétés publiques locales (SPL) permettant, avec une détention de 100% du capital de la société, un contrôle plus resserré par la collectivité. Rapport annuel des élus, revue des sociétés, audits approfondis sur les risques, notation des satellites, commission de contrôle financier… les dispositifs ne manquent pas. Mais à quel moment la collectivité­ cesse-t-elle de recapitaliser une société en déficit ? Pour les investisseurs privés, la logique de la performance économique demeure au cœur de leurs motivations. « Nous demandons, à toutes les sociétés d’économie mixte dans lesquelles nous sommes au tour de table, la rédaction d’un pacte d’actionnaires qui détaille de manière claire les relations entre investisseurs.

Aujourd’hui, la professionnalisation s’impose. Si on est de la partie, c’est pour prendre des risques, mais les projets doivent être équilibrés, quitte à bénéficier de subventions publiques», illustre Gabriel ­Giabicani, directeur «innovation et opérations» à la direction de l’investissement de la Banque des territoires. « Choisir de refinancer ou pas une entreprise est une décision politique qui revient à la collectivité. Le commissaire aux comptes peut, si cette décision a un impact sur les comptes, écrire au président de la société, prévenir l’assemblée générale, puis le président du tribunal de commerce», estime, quant à lui, le commissaire aux comptes Vincent Cocuelle.

« Il nous faut avoir la capacité de réagir rapidement »

Didier Huchon, président de la CA Mauges communauté (6 communes, 120 000 hab., Maine-et-Loire)

« En 2016, après avoir construit la communauté d’agglomération et à l’heure des débats sur les dotations de l’Etat, nous cherchions de nouvelles ressources. L’exploitation des énergies renouvelables présente un modèle économique avéré permet- tant de dégager des bénéfices. La société d’économie mixte [SEM], détenue à hauteur de 79,44 % par Mauges communauté, nous permet de nous engager dans des projets d’investissement avec une majorité territoriale des parts des nouvelles sociétés. La SEM est intégrée dans l’organigramme de la communauté d’agglomération, sous la direction “développement”. Les services supports informatique, ressources humaines, comptabilité, finances… de l’intercommunalité sont mis à disposition. L’un des intérêts des entreprises publiques locales est de pouvoir accéder à des métiers qui n’existent pas dans le service public. Il nous faut avoir la capacité de réagir rapidement, le temps de la fonction publique n’est pas celui du secteur privé. »

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