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Cadres territoriaux

Les directeurs généraux sont-ils formatés ?

Publié le 22/11/2021 • Par Jean-Baptiste Forray • dans : France

DGS-couverture
ADOBESTOCK
Face à la contrainte budgétaire qui se resserre, les directeurs généraux des services (DGS) sont attendus au chapitre financier. Au point de mettre sur la touche ceux qui sont plus portés sur le management des équipes et les projets urbains ? Pas si simple.

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C’est une petite musique que l’on entend au détour des congrès de directeurs généraux. Certains DG seraient un brin formatés, un peu trop coulés dans le moule des tableaux de bord financiers et des cabinets de consultants. Spécialisés dans les grandes collectivités urbaines, ils voleraient de poste en poste, tels des préfets, en quête du graal : l’entrée dans l’admi­nistration centrale.

Leurs mots clés : « mobilité » et « passerelle ». Soutiens ardents de la réforme de la haute fonction publique, ces « Macron » des collectivités, à l’évidence, dérangent. Mais sont-ils, pour autant, représentatifs d’une nouvelle vague prête à engloutir tout le secteur public local ? Pas si sûr.

« La “gestionnite”, qui se caractérise par l’accès privilégié des directeurs adjoints chargés des finances aux postes de directeur général des services, a toujours cours. Mais on nous attend aussi beaucoup plus sur le portage et l’incarnation du management », soupèse ­Fabien­ ­Fabbri, DGS de ­Villejuif (Val-de-Marne).

« Le formatage ne peut pas exister dans un métier qui repose sur l’adaptation permanente », estime de son côté ­Jacques­ ­Marsaud, ancien DGS de Saint-Denis. Cette figure tutélaire de la fonction publique de proximité se dit néanmoins « un peu inquiet de l’évolution des administrateurs territoriaux qui cherchent avant tout à se rapprocher de l’Etat ». Avant d’ajouter : « Autant on s’est battu, à ma génération, pour qu’il y ait des passerelles, autant nous n’avons jamais considéré que finir préfet était le nec plus ultra. »

Rompre avec le monolithisme¶

Une pierre dans le jardin de ­Fabien ­Tastet. Inter­rogé à l’occasion d’un débat sur la réforme de la haute fonction publique, le patron de l’Association des administrateurs territoriaux de France se félicite que « soit enfin mise en place une mobilité entre les 25 000 hauts fonctionnaires de l’Etat, des collectivités et des hôpitaux ». Un gage d’efficacité, à ses yeux. « S’il y avait eu davantage de profils inter - fonctions publiques, nous aurions gagné en efficacité pendant la crise sanitaire. » Et ­Fabien ­Tastet de récuser tout formatage : « Je suis favorable, durant la scolarité, à plus de disputes, au sens des universités médiévales. “Faut-il rembourser la dette aujourd’hui ou beaucoup plus tard ?” Les hauts fonctionnaires doivent être ouverts à ces différentes options. »

Pour ­Antoine ­Valbon, DGS de l’établissement public territorial du Grand-Orly Seine Bièvre (Val-de-Marne et Essonne), qui prend sa retraite cet automne, il est temps de rompre « avec un monolithisme où tout est pensé en termes d’investissements, comme dans le privé ».

« Le mot “gestion” n’est pas un gros mot. L’idée de reprendre des recettes qui ont fait leurs preuves ailleurs n’est peut-être pas complè­tement idiote », rétorque ­Mathieu ­Chartron, le nouveau DGS du conseil départemental de l’Yonne.

La baisse des dotations de l’Etat entre 2014 et 2016, puis la mise en place d’un plafond des dépenses de fonctionnement entre 2017 et 2019 plaident en ce sens.

A l’occasion d’une passionnante étude pour le compte de l’Observatoire de la Mutuelle nationale territoriale (1), le sociologue ­Jérôme ­Grolleau mentionne aussi l’arrivée, à partir de 2014, d’élus de droite, souvent jeunes et issus du monde de l’entreprise. Des nouveaux venus qui demandent avant tout à leur DGS de mettre de l’ordre dans les comptes. « Ils veulent gérer la collectivité comme on dirige une entreprise et sont dans le “tout, tout de suite”. Ils sont hypersensibles aux réseaux sociaux : les revirements de décision sont nombreux. Et, en plus, ils revendiquent d’être les seuls patrons », témoigne un DGS sous le sceau de l’anonymat.

D’où il ressort que si formatage des DGS il y a, il est avant tout le fait d’élus ultra-interventionnistes. Singulièrement depuis l’application, en 2017, de la loi sur le non-cumul. Un DGS interrogé par ­Jérôme ­Grolleau se plaint d’élus désormais présents « H24, comme des lions en cage, s’occupant de tout, voulant tout contrôler ».

Le missionnaire, le notable et le commissaire

Un phénomène marginal, selon ­Yvonic ­Ramis, président de l’Association des directeurs généraux des communautés de France (ADGCF). Le DGS de la ville et de la communauté d’agglo de Moulins (Allier) met, au contraire, en avant la liberté d’action des cadres intercommunaux. « Loin d’être des simples garants de la conformité technico-règlementaire, les DG de communauté sont aussi des animateurs développeurs au service de la dynamique de leur territoire. Ils sont des managers de projet », dit-il.

« La vision pyramidale n’existe plus dans nos intercommunalités. Nous sommes au contact quotidien du tissu artisanal et industriel », confirme ­Isabelle ­Martin­, DGS de la communauté de communes du Vexin-Thelle (Oise).

Dans une étude pour le compte de l’ADGCF (2), le sociologue ­David ­Guéranger distingue trois profils types de DGS d’intercommunalité.

D’abord, « le ­missionnaire », âgé de 30 à 40 ans, « pas spécifiquement masculin », dispose d’une formation initiale de haut niveau. Il a réussi un concours de la FPT et connu une forte mobilité. Il croit aux vertus du projet comme mode de management, aux savoirs gestionnaires.

Ensuite, le « notable », plus proche de la retraite, moins diplômé, a intégré la FPT puis gravi les échelons par la promotion interne sans connaître de grandes mobilités géographiques. Souvent un homme, il dirige une intercommunalité qu’il a lui-même structurée.

Enfin, le « commissaire » – par référence au commissaire d’exposition – affiche une carrière plus éclectique, il est parfois issu du privé. Agé de 40 à 50 ans, il inscrit sa fonction dans un temps limité, sorte d’intermittent de l’action publique.

Les ingénieurs les mains dans le cambouis¶

Nathalie Mas Raval, DGS de la communauté de communes du grand pic-Saint-Loup (Hérault), n’entre dans aucune de ces cases. A la tête de son intercommunalité depuis près de six ans, auparavant directrice des services techniques de la ville de Narbonne, elle est issue de l’Ecole des ingénieurs de la ville de Paris. Dans la capitale, Nathalie Mas Raval a « construit des gymnases et des bâtiments publics ». Son credo : le pragmatisme.

« Les ingénieurs mettent les mains dans le cambouis. On est au milieu des équipes. On parle le même langage. Au jury des ingénieurs en chef, les candidats qui préfèrent une novlangue ­formatée à base de “résilience”, de “coconstruction” et d’“agilité” ne sont pas forcément très bien vus… »

Premier pourvoyeur de DGS, l’Institut national des études territoriales (Inet) vante les vertus du métissage professionnel. Désormais, ingénieurs et conservateurs suivent le même cursus que les administrateurs. Chez ces derniers, les lauréats du concours externe, souvent frais émoulus des meilleurs instituts d’études politiques, voisinent avec les professionnels passés par le concours interne et les salariés du privé ou du secteur associatif issus du troisième concours.

A la tête des grandes collectivités, les purs produits de l’Inet subissent la concurrence des préfets, quand ce n’est pas celle d’anciens consultants comme Jean-Marie ­Martino, DGS du département du Rhône.

Il y a donc cinquante nuances de directeurs généraux des services. Ce qui n’empêche pas ­Antoine ­Valbon de regretter la marginalisation des cadres territoriaux qui ont suivi un cursus universitaire au profit des purs produits des IEP : « Il manque une diversité des parcours et des jugements. Quand j’ai démarré, les DGS avaient des opinions politiques. Aujourd’hui, ils sont surtout un peu trop dans le moule de la pensée unique métro­politaine, rêvant, quand ils exercent en Ile-de-France, de finir à la ville de Paris. »

(1) Rapport « Directeur général des services, DGS, que deviens-tu ? », octobre 2021

(2) Etude « Le DGS de communauté, trajectoire et pratique professionnelle », avril 2016.

 

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Les directeurs généraux sont-ils formatés ?

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HERMES

23/11/2021 10h23

Mettre en avant les DGS est une bonne chose. Ils font souvent un travail ingrat entre le marteau et l’enclume.
D’un côté ils doivent mettre en musique les attentes politiques des élus, tout en prenant en compte les observations de leurs troupes.
Enfin, ils ont pour responsabilité de tenir les rênes des finances.

Leur place est donc délicate et les heures à exercer leurs missions leur permettent souvent de faire les 35 heures deux fois par semaine!

Mais on oublie trop souvent qu’une tête sans les pieds n’a que peu de possibilité de réussir.
J’observe donc une scission entre les cadres dirigeants des collectivités et les autres cadres. Ce principe se retrouve souvent dans la mise en place du RIFSEEP où les régimes indemnitaires entre ces deux groupes est flagrant.
On retrouve également ce conflit dans les compétences des uns et des autres. De plus en plus souvent les DGS font appel à des consultants pour ce qui touche notamment à la comptabilité et aux finances. Ainsi, petit à petit les principes du privé entrent dans les hautes sphères de la territoriale et des évolutions commencent à germer… mais tout cela au détriment des autres agents qui ont du mal à s’inscrire dans ce nouveau moule, ce qui est « normal » étant donné qu’ils ne disposent pas du même niveau d’information.

Concrètement, à force de s’inspirer du mode de fonctionnement du privé, on a tendance à le singer en ne prenant que les points les plus négatifs.
Si le monde de l’entreprise doit bien inspirer la sphère publique, cette dernière doit néanmoins conserver son ADN et ne pas transiger sur ce qui fait sa raison d’être: l’humain, à commencer à l’appliquer au sein de sa structure…

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