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Gestion

Les contrôleurs de gestion misent sur la proximité avec les acteurs sociaux

Publié le 06/10/2021 • Par Cédric Néau • dans : A la Une finances, Actu expert santé social, Actualité Club finances, Décryptages finances, France, Toute l'actu RH

carnutes2021
CNeau
Les contrôleurs de gestion départementaux, réunit lors de la 15e rencontre de leur réseau Les Carnutes, ont planché sur la manière de se mettre au service du pilotage des politiques sociales par la recherche de marges de manœuvre financières et organisationnelles, mais aussi par la pédagogie et la proximité. Une stratégie de petits pas.

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Discrets, mais pas secrets. Comme les druides qui se réunissaient dans la forêt des Carnutes pour partager leurs recettes magiques, les contrôleurs de gestion des départements ont échangé leurs bonnes pratiques et leurs petits trucs de terrain, lors de leur 15e rencontre annuelle à Saint-Brieuc (Côte d’Armor) les 30 septembre et 1er octobre.

Les membres de ce réseau d’environ 200 professionnels et représentants plus de 72 départements ont concentré leurs travaux sur le dialogue avec le monde social, dont le département est l’échelon financeur fondamental. Une bonne raison pour encourager les contrôleurs de gestion à se rapprocher « d’acteurs parfois en défiance vis-à-vis du principe même d’évaluation » avoue un des participants.

Stratégie des petits pas

Les contrôleurs de gestion des Carnutes ont voulu justement sortir de l’opposition stérile du tableau de bord objectivant la productivité à des fins de rationalisation de moyens financiers et RH face au travail social avec l’humain comme seul horizon sans plus de pilotage stratégique. Lors d’un atelier spécifique basé sur le jeu de rôle autour des trois fonctions – acteurs sociaux, pilotage et direction générale – qui articulent l’action sociale d’un département, chacun a réalisé que la politique de l’aggiornamento ou du grand soir n’apportait rien. « Mieux vaut au contraire adopter une politique des petits pas » assure Sophie Carlo, conseillère en organisation au service d’action sociale de proximité des Côtes d’Armor.

C’est ce qu’a fait par exemple Christel Scarica, contrôleuse de gestion du département du Cantal qui a décidé de «  travailler physiquement au milieu de chaque service social pour se comprendre mutuellement » raconte-t-elle timidement. Après quelques mois au sein des différents services, les données indispensables aux tableaux de bord demandés par son directeur général des services ont commencé à remonter : « Il fallait juste casser les frontières » constate-t-elle.

Accroître l’empathie, varier les profils de chaque service pour embarquer tout le monde, faire vivre les relations nouées lors de séminaires organisés par la direction sont d’autres petits pas identifiés par cet atelier : « Entre une direction opérationnelle d’une solidarité et le contrôle de gestion, la création de proximité peut aboutir à une relation gagnant-gagnant » conclut Anne du département du Nord.

Pilotage fin de la masse salariale

C’est tout aussi vrai pour le pilotage de la masse salariale selon Erwan Ollivier, professeur de l’école des hautes études en santé publique de Rennes, venu donner une conférence sur le contrôle de gestion social et pilotage « ressources humaines » devant la quarantaine de professionnels participants aux Carnutes.

Pour cet expert, la maîtrise de la masse salariale passe d’abord « par le volume, le nombre de salariés alors que la grille des salaires, les primes, ou les heures supplémentaires comptent de manière marginale ». La collectivité doit se poser la question du remplacement ou non d’un poste vacant et de l’adaptation de la charge de travail consécutive à cette décision. « Ce coût est subi, donc la variable, c’est le volume » insiste-t-il.

Mais pas facile de s’appuyer sur une définition partagée des effectifs : « faut-il prendre les personnes physiques, mais alors le temps de travail et le pourcentage de rémunération ne sont pas pris en compte, faut-il s’appuyer sur les équivalents temps plein, mais alors l’absentéisme sort du périmètre, ou sur les ETP rémunérés » interroge-t-il ? Des questions similaires se posent ensuite sur la définition du taux d’absentéisme et celui du taux de remplacement pour, au bout de ces nombreuses définitions lexicales, déboucher parfois sur des impasses : « En fait, il n’y a pas de taux d’absentéisme cible, il faut désacraliser cet indicateur pour mieux se concentrer sur ce qui génère l’absence : surcharge de travail, dysfonctionnement organisationnel, conditions de travail, etc. ».

Performance RH

Les contrôleurs de gestion doivent donc être sensibilisés à la performance RH par une analyse de la productivité qu’il faut dépassionner particulièrement auprès de travailleurs sociaux « pour qui ce mot peut être très mal vécu » concède un participant. Dans certains services, le traitement des cas « est toujours en mode urgence » avoue une autre. « Certains travailleurs sociaux n’ont même pas le temps de faire les saisies nécessaires pour optimiser leur mission, leurs conditions de travail et leur performance ». Pour améliorer les process et in fine le service public rendu, l’enjeu est donc « d’avoir une personne occupée, ni sur-occupée, ni sous-occupée » assure Erwan Ollivier. Les contrôleurs de gestion ont encore de nombreux tableaux de bord à élaborer devant eux.

 

La donnée : miracle ou mirage du contrôleur de gestion ?

Pour établir de bons tableaux de bord, il faut des bonnes données. Or, «  c’est parfois difficile » sourit Jean-Claude Gauthé, chef de projet gestion électronique des documents du département des Côte d’Armor et animateur de l’atelier sur les écueils dans la mise en place de la donnée au sein des politiques sociales. Le groupe de professionnels a identifié plusieurs obstacles :

  • la fiabilité de la donnée : « Tous les services n’ont pas forcément envie de montrer ce qu’ils font » remarque la rapporteuse du groupe Marine Desmoulins, contrôleuse de gestion dans les Yvelines. « Il faut donc faire preuve de pédagogie et susciter l’adhésion en rendant visible le gain au service social concerné ».
  • Ensuite, les membres de l’atelier préconisent de structurer la gouvernance du projet, soit en mode projet, soit en service spécifique puis allouer des ressources notamment dans les systèmes d’information et cultiver la transversalité. A ce titre, il est impératif d’associer la DSI qui aura l’objectif « de mettre en place une bonne interface pour avoir une bonne gestion des flux et limiter le nombre de saisies au minimum ». La confidentialité doit également être garantie.
  • L’étape suivante consiste à construire des indicateurs clairs, partagés, assorti d’un « dictionnaire de calcul et de méthode pour que les indicateurs puissent parler à tout le monde ».
  • Au bout de ce long chemin, les contrôleurs de gestion devront construire une data-visualisation convaincante et lisible. C’était l’objet d’un troisième atelier, réalisé à partir de données de l’Observatoire des finances et de la gestion publique locales (OFGL), que certains découvraient à cette occasion.
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