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MANAGEMENT

Le management, passage obligé pour améliorer les politiques publiques

Publié le 23/09/2021 • Par Gaëlle Ginibrière • dans : France, Toute l'actu RH

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alotofpeople - stock.adobe.com
Bousculer la culture managériale est une façon de stimuler ou d’accompagner l’innovation publique. Avec, dans le viseur, de réels objectifs de transformation.

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« Non, l’intelligence collective ne se limite pas à réunir des gens autour d’une table et l’innovation managériale à monter un laboratoire et travailler avec des Post-it de couleur vive ! » défend Madina Rival, professeure de management public au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam) et coauteure du livre « Innovation publique et nouvelles formes de management public ».

En passe de devenir un phénomène de mode, à grand renfort d’outils pouvant relever du gadget, l’innovation managériale dans la fonction publique semble en effet parfois galvaudée. « L’idée est de retrouver du sens au travail et de redonner confiance », complète Angelina Armandy, coauteure de Madina Rival et responsable du service de développement des compétences du Cnam. « La finalité est de viser à la fois la performance de l’organisation et l’épanouissement des collaborateurs », renchérit Olivia Yves, fondatrice du cabinet de conseil en transformations Olynnov.

Un monde devenu incertain

Difficile, par ailleurs, de continuer à piloter des collectivités dans un monde devenu incertain sans faire bouger les lignes du management. Formateur en innovation publique, Tony Brando estime que l’arrivée des millennials sur le marché de l’emploi et, concomitamment, de l’intelligence artificielle va imposer la transformation de la culture managériale. « La nouvelle génération est en recherche de sens dans le travail. Et l’intelligence artificielle va remplacer l’homme dans toutes les tâches d’exécution, souligne-t-il. Les services publics dans leur ensemble vont devoir se transformer et opérer leur mue managériale, accompagner les agents pour qu’ils conçoivent et délivrent une action publique de plus en plus personnalisée. »

C’est d’ailleurs toute la question de l’articulation entre innovation managériale et innovation publique. « Il faut penser à la fois les projets de transformation et la formation-action des collaborateurs, retravailler la culture managériale pour aider les agents à être plus autonomes dans la mise en œuvre des politiques », avance Nicolas Beaussé, directeur associé chargé du secteur public au sein du cabinet de conseil Julhiet Sterwen.

Fondatrice d’Oyena Consulting, cabinet spécialisé dans la transformation des organisations, Marine Parent observe cependant fréquemment une rupture entre innovations managériale et publique. « Il devrait y avoir une symétrie des intentions : pour faire une bonne politique publique, il faut des équipes qui s’entendent bien et, pour bien écouter les usagers, il faut bien écouter ses collaborateurs. Si les deux me semblent aller ensemble, je ne suis que rarement sollicitée pour aborder la question dans sa globalité, pointe-t-elle. Souvent, les collectivités se penchent sur l’innovation interne à la suite d’un baromètre ou à l’arrivée d’une nouvelle équipe à la direction générale ou à la DRH, tandis que l’innovation publique est surtout actionnée à la demande des élus. »

Un manque de vision

Olivia Yves recommande, quant à elle, de commencer par l’innovation managériale : « Transformer les modalités de fonctionnement permettra d’être vraiment innovant dans ce que l’on propose aux usagers, sinon, on risque de tomber dans des injonctions paradoxales. »

À la tête du laboratoire de transformation publique La 27 e Région, Stéphane Vincent met en avant un autre écueil : celui d’une innovation – celle en matière de management représentant pour lui un angle de l’innovation publique – sans réelle volonté transformatrice. « Les collectivités, comme l’ensemble des acteurs publics, vivent sur les restes mal digérés du new public management.

Aucune vision n’a pris le relais et on observe une grande pauvreté dans l’expression des objectifs visés. Cela change, car la période a mis au goût du jour la question du pilotage de la sphère publique en temps de crise et dans un esprit de résilience. Parvenir à produire du service public quand tout va mal pourrait ressembler à une forme de vision », assure-t-il.

Formation destinée aux dirigeants

Le CNFPT propose, dans son nouveau catalogue, une session de cinq jours à l’adresse des dirigeants territoriaux pour développer l’innovation managériale. Au programme : le renforcement des pratiques managériales afin de promouvoir l’innovation, les participants étant amenés à travailler à partir d’enjeux opérationnels présents dans leur propre collectivité.

En solo contre les silos

Stéphane Vincent appelle à rediriger l’innovation publique vers des sujets liés aux transitions écologique et sociale. « Jusqu’ici, l’innovation publique s’intéressait à la simplification des procédures, à la définition de politiques publiques orientées vers les usagers, à la dématérialisation… qui se révèlent des moyens assez pauvres compte tenu de l’ampleur des enjeux à traiter, telle la montée des températures. Finalement, l’innovation publique, qui combat les silos en interne, a travaillé jusqu’ici un peu trop en solo et gagnerait à s’ouvrir à des coopérations avec d’autres collectivités, des acteurs associatifs… » poursuit-il.

L’appel des élèves des hautes écoles du service public afin d’être davantage formés aux enjeux de transition écologique pourrait accélérer l’adoption de cette nouvelle innovation publique.

CORALIE CHARLES« Il faut une envie authentique de faire bouger les lignes », Coralie Charles, consultante pour Cap Nova
« Il existe aujourd’hui, dans les collectivités, une injonction à innover à tout prix. Cette injonction vient de toutes parts : des agents, des citoyens, des élus aussi, qui y associent une visée politique. Or l’innovation n’est pas uniquement une méthode ou une technique opérationnelle tout de suite et mesurable. L’innovation managériale, tout particulièrement, relève d’un processus progressif et itératif.

Avant de lancer une telle démarche, il faut donc réfléchir au sens, à l’intention et à la plus-value que l’on souhaite en retirer. Il faut une envie authentique de faire bouger les lignes dans la perspective d’une plus grande performance collective, conciliant qualité de vie au travail et qualité du service public. C’est ce qui permet de dépasser les effets de mode et les résistances au changement. »

Aissia KERKOUB-TÜRK« Libérés », les agents se mêlent de la qualité du service. Aissia Kerkoub-Türk, ancienne directrice générale adjointe des services

Dans un Genevois français où la concurrence des salaires suisses implique de renforcer l’attractivité de la commune et où la croissance de 2 % par an de la population demande de l’agilité pour maintenir la performance de l’action publique, Annemasse (Haute-Savoie ; 700 agents ; 36 200 hab.) a conduit en 2016 la modernisation de son administration. Et a adopté un modèle de « collectivité libérante » inspiré de « l’entreprise libérée » (1).

De la réflexion menée avec deux groupes d’agents (dont des personnes plutôt perçues comme sceptiques) est né un référentiel de management autour de sept valeurs : coproduction, responsabilisation, plaisir au travail, bienveillance… « On dit parfois que le management n’est pas l’affaire du politique mais, dans la réalité, les agents sont au contact permanent des élus, que nous avons sensibilisés à ces principes pour qu’ils ne soient pas en dissonance », explique Aissia Kerkoub-Türk, directrice générale adjointe des services de la ville jusqu’à il y a quelques semaines. Associés au recrutement de leur N+1 (rencontre des candidats ou accueil en immersion), un certain nombre de managers et d’agents ont demandé au maire que le remplacement du DGS, parti en novembre 2020, tienne compte de cette culture managériale qui, au fil des mois, a trouvé sa place, malgré certaines réticences.

Cette culture a aussi influencé la manière de concevoir les politiques publiques. Lors de la rénovation d’une bibliothèque, l’équipe a bénéficié d’une totale liberté, dans le cadre d’une enveloppe budgétaire et d’une orientation politique. En six semaines, la fréquentation a progressé de 75 % ! Autre exemple : « Le service jeunesse a demandé au maire et au DGS de remunicipaliser une politique jusque-là déléguée à une MJC. Son projet était construit autour des retours du public, recueillis au quotidien », se réjouit Aissia Kerkoub-Türk. Car, selon elle, la raison d’être de l’innovation est la qualité du service offert au public.
Contact : Marielle Duret, responsable du pôle « emplois et compétences » à la DRH, marielle.duret@annemasse.fr

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Notes

Note 01 Inventée par le professeur Isaac Getz : « L’Entreprise libérée. Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles », Fayard, 2017 Retour au texte

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