Par Patrick Haddad
Évaluer signifie littéralement déterminer ce qui a et ce qui crée de la valeur. L’exercice est d’autant plus complexe quand il ne s’agit pas d’objets matériels mais de services dont on ne peut qualifier les propriétés physiques et techniques.
L’évaluation se situe dans un registre plus profond que le contrôle qualité qui consiste, lui, en la vérification d’un certain nombre d’engagements de moyens (matériels, procédures, ressources humaines, éléments organisationnels et techniques) et de résultats, ramenés à la mesure de la satisfaction de l’usager. L’évaluation apparaît moins normative pour pouvoir intégrer le sens, la finalité et l’environnement d’une organisation et de ses activités. La conduite de la démarche va impliquer le croisement de points de vue, internes et externes.
En interne, l’évaluation se travaille avec les différentes fonctions au sein de l’organisation, et donc avec des représentants de l’ensemble des salariés aux différents niveaux hiérarchiques, ainsi qu’avec le conseil d’administration. En externe, l’évaluation doit prendre en compte l’appréciation des usagers et des partenaires. Cela donne au final trois types de parties prenantes à l’évaluation : l’organisation et ses membres, les usagers et les partenaires.
Valeurs travail, utilité, rareté
La réflexion sur le sens de l’évaluation amène à un questionnement sur la façon dont se pose la création de valeur pour chacune de ces parties prenantes. Les théories de la valeur élaborées par les économistes offrent à ce questionnement un cadre de référence instructif.
Selon la théorie de la « valeur travail » exposée en particulier par Adam Smith et David Ricardo, et reprise dans les analyses marxistes, c’est le travail qui crée la valeur : plus il y a de travail incorporé dans un bien ou dans un service et plus celui-ci a de valeur. Au temps de production à proprement parler, s’ajoute le temps de confection des outils et d’accumulation des compétences nécessaires à accomplir le travail, c’est-à-dire le temps individuel de formation, mais aussi le temps de constitution des compétences collectives et organisationnelles qui rendent une équipe efficace pour produire le service. La valeur travail fait donc reposer la valeur du service sur la qualité de l’organisation elle-même, de ses moyens techniques et des individus qui la composent.
La théorie de la « valeur utilité » développée par des économistes néoclassiques tels Walras, Jevons et Menger, repose, elle, sur le principe qu’un objet ou un service n’a de valeur que s’il est utile à celui qui en fait usage. C’est une théorie tournée vers la satisfaction des besoins des consommateurs, besoins qui varient en fonction des préférences individuelles et qui ont donc une part de subjectivité. Elle nous permet de replacer l’usager et la singularité de ses besoins au cœur de l’évaluation.
Enfin, le concept de valeur liée à la rareté, est ce qui a permis à ces mêmes économistes néoclassiques d’affiner leur théorie, en expliquant que plus un objet est rare, plus il sera désiré par le consommateur. Ainsi, un service aura d’autant plus de valeur qu’il est rare sur un territoire donné et qu’il correspond à un besoin non couvert. Réciproquement, si une série d’autres organisations réalise aussi ce service, a fortiori dans des conditions similaires, alors sa valeur sera d’autant moins importante. Cela conduit à réfléchir à l’inscription territoriale du service et aux liens partenariaux entre les organisations, publiques et privées.
Myriam Benarroche, fondatrice de l’entreprise d’aide à domicile, Douceur et quotidien, Paris
« C’est le travail qui est au cœur du processus d’acceptation par la personne en perte d’autonomie »
« Plus nous prenons conscience que notre investissement en travail sera le facteur déterminant de la qualité de service, plus notre implication sera grande. Il ne faut jamais oublier combien il est difficile de se faire accepter et de gagner la confiance d’une personne qui perd son autonomie et c’est justement le rapport humain, et donc le travail, qui est au cœur de ce processus. La reconnaissance de cette valeur du travail par une évaluation externe est une source de satisfaction, mais elle permet également d’identifier les erreurs de management et de nous amener à les corriger. Au final, une évaluation réussie permet de bénéficier d’un regard extérieur qui vient valoriser le travail des différents acteurs de l’entreprise tout en les amenant à progresser. »
Opportunités
Ces éléments permettent de mettre en perspective les opportunités et les écueils potentiels. Au niveau des salariés et de l’organisation, une démarche d’évaluation bien conduite est d’abord un exercice de mobilisation collective susceptible de (re)dynamiser une équipe et de faire progresser la clarification organisationnelle. C’est aussi un moyen de reconnaître la valeur du travail des salariés, tandis que l’analyse des compétences individuelles et collectives doit permettre de travailler à leur développement dans le souci de toujours mieux s’adapter aux besoins.
Du point de vue de l’usager, l’évaluation doit déboucher sur un meilleur repérage des besoins dans une optique prospective et augmenter dans la durée la satisfaction quant au service rendu. Au niveau des partenaires, il s’agit avant tout d’aller vers une meilleure utilisation des ressources sur le territoire, d’optimiser ces ressources par rapport aux besoins à satisfaire en conduisant une réflexion sur « qui fait quoi sur le territoire ? » et de développer les liens partenariaux.
Formalisation
Concernant l’organisation, un des écueils principaux est la tendance à un excès de formalisation administrative, qui non seulement mobilise un temps de rédaction considérable, mais dont l’appropriation par les salariés est également difficile.
De surcroît, le temps passé à la rédaction de protocoles et procédures ne l’est pas à travailler concrètement au management de l’organisation, ni à la recherche de la satisfaction de l’usager.
Pour éviter cet écueil, il faut trouver le bon niveau de formalisation, celui qui permet de rendre le processus traçable, de garantir les droits de l’usager et d’amener de la clarté organisationnelle, sans poids administratif excessif pesant sur les salariés risquant de détourner leur travail de ce qui est réellement créateur de valeur.
Du côté des usagers, les concepts d’usager-acteur, de libre choix de l’usager ou de parcours de vie coconstruits, qui constituent pourtant les pierres angulaires du renouveau de l’action sociale et médicosociale, ne sont pas nécessairement traduits dans la réalité où la prescription de services prédéfinis par l’organisation reste une pratique persistante, alors même que des démarches d’évaluation ont été conduites et des référents qualité nommés.
Cette tendance est souvent renforcée par la culture de l’organisation quand celle-ci est publique ou parapublique et historiquement constituée pour traiter des administrés ayants droit, ou quand elle est médicale ou médicosociale, où la culture de la prescription du sachant l’emporte généralement sur celle de l’usager-acteur.
Inscription territoriale
S’agissant de l’inscription territoriale et des liens partenariaux, on constate qu’un chemin important reste à parcourir même si les prises de conscience se multiplient sur la nécessité d’étendre la réflexion au-delà des frontières de l’organisation.
La problématique territoriale est d’autant plus forte s’il s’agit d’une organisation du secteur public local, type CCAS ou CIAS, qui après analyse de la couverture des différents besoins sociaux par un ensemble d’organisations, peut choisir de mieux utiliser ses ressources pour pallier les manques laissés par les autres acteurs, tout en exerçant la fonction de guichet facilitant l’accès aux différents services et de garant de la couverture des besoins sur le territoire.
C’est un positionnement préférable au fait de persister dans la réalisation de certains services en propre, surtout si c’est à un coût nettement supérieur au privé, alors que le privé est soumis aux mêmes exigences qualitatives.
Le cas typique observé actuellement est celui de l’aide à domicile où suite à la multiplication d’acteurs privés, entreprises et associations, opérant sur ce secteur, de nombreux CCAS sont actuellement en questionnement sur l’opportunité de maintenir leur service d’aide à domicile, souvent coûteux et peu flexible, pour mieux utiliser leurs ressources afin de satisfaire d’autres besoins non couverts, insuffisamment couverts ou couverts de façon insatisfaisante par les initiatives privées qui peuvent pratiquer une forme d’exclusion de certains usagers par les prix.
Doublons de services
La valeur rareté doit pousser à éviter les doublons de services et privilégier les complémentarités. Un sujet majeur, surtout sur des territoires en évolution suite aux différentes réformes, qui pose la question de l’organisation globale des services sociaux et médicosociaux, de son accessibilité et de sa lisibilité pour les usagers, ainsi que des modalités de coopération et de partage d’informations entre organisations susceptibles de délivrer une offre complémentaire permettant de construire des parcours de soins ou de vie.
Après une phase d’adaptation à la culture de l’évaluation qui demeure encore récente dans l’action sociale et médicosociale, il est désormais possible d’en tirer les principaux fruits par la valorisation du travail effectué, mais aussi la remise en cause lorsqu’il y a des dysfonctionnements ou quand la vision prospective et territoriale tournée vers la satisfaction de besoins sociaux en évolution commande de nouvelles formes de coopération. N’est-ce pas là le sens même de ce pourquoi les organismes sociaux et médicosociaux ont été créés ?
Isabelle Morin, directrice du CCAS de Barentin
« L’évaluation a été vécue comme une véritable opportunité de progrès au regard de l’évolution des besoins de nos structures »
« Le CCAS de Barentin s’est associé en 2015 à quatre autres CCAS de Seine-Maritime pour réaliser l’évaluation externe de ses deux foyers-logements. Cette coopération a permis de ne pas vivre l’évaluation externe comme un processus contraignant de mise en conformité et de lever les appréhensions des différents professionnels. Ainsi la démarche a été vécue comme une véritable opportunité de progrès au regard de l’évolution des besoins de nos structures, de l’adaptation de la société au vieillissement et des nouvelles exigences réglementaires pour la transformation des foyers-logements en résidences autonomie. Les préconisations constituent désormais un outil de management et d’aide à la décision s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue de la qualité auprès des usagers tout en donnant une appréciation sur la pertinence des actions entreprises dans nos structures auprès de nos décideurs et partenaires. »
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