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Innovation publique

« Réflexes publics » : l’innovation par temps de crise

Publié le 30/11/2020 • Par Laura Fernandez Rodriguez • dans : France

innovation
Fotolia / Auteur : Julien Eichinger
L’innovation publique peut-elle capitaliser sur la crise et comment ? Alors que de multiples initiatives ont fleuri avec la crise sanitaire, dans toutes les sphères de l’action publique et de la part d’une multitude d’acteurs, l’enquête collaborative « Réflexes publics » s’est penchée sur les pistes concrètes qui peuvent en être tirées pour bâtir une réelle résilience territoriale.

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Avec la crise sanitaire, les acteurs publics ont dû trouver des solutions dans l’urgence, maintenir coûte que coûte des activités « essentielles », sortir des process habituels ; toutes ces démarches d’innovation doivent-elles être approfondies et pérennisées ? Une enquête de terrain collaborative s’est penchée sur l’innovation publique par temps de crise, à mettre au service de la résilience territoriale.

Plus d’une cinquantaine d’entretiens ont été menés : « des CCAS, des services de collecte des déchets, des directeurs de maisons des habitants, des gestionnaires RH, des DGS, des auxiliaires de puériculture réaffectées en Ehpad, des animateurs de budgets participatifs, des directrices de l’action sociale, des gestionnaires du parc bâti… de quoi réaliser un bel instantané de cette période si particulière », résume Louise Guillot, de La 27e Région, en introduction de ce rapport de 60 pages, réalisé conjointement avec les agences Vraiment vraiment, Partie prenante, et avec l’appui de la Ditp et la fondation Bloomberg.

Tensions et controverses

Six controverses ont été passées au crible :

  • La participation citoyenne, victime collatérale ou repli stratégique ;
  • La démocratie contributive, mobilisation spontanée des citoyens ou externalisation de l’action publique ;
  • Démarches administratives, ultrapersonnalisation ou nouvelle normalisation ;
  • Management interne, renforcement d’une culture commune ou creusement de l’écart entre métiers ;
  • Coopérations institutionnelles ; repli sur soi ou intensification des connexions ;
  • Pilotage : planification de l’incertitude ou centralisation de fait.

Ces tensions ont permis de baliser la réflexion des auteurs afin de guider leur « fouille archéologique dans les administrations publiques ».

« Transformer l’ensemble de la machine »

Ils en tirent 7 orientations nourries de 17 pistes concrètes pour réaliser les changements proposés pour, « à la manière d’un acupuncteur, transformer l’ensemble de la machine ». Ces orientations sont :

Diversifier les sources d’influence ; par exemple, pour redémocratiser la gestion de l’urgence, penser la participation citoyenne comme cela a été le cas pour Grenoble, qui a instauré un comité de pilotage avec les citoyens pour mettre en discussion les décisions prises dans les temps forts de la crise. Favoriser le rôle de lanceurs d’alerte chez les agents de terrain qui peuvent en remonter les signaux faibles.

Penser les données par leurs usages ; améliorer le partage des informations et leur usage pour mieux piloter l’action publique. Pour mieux gérer cette ressource à fort potentiel, les laboratoires d’innovation publique et data labs pourraient être des acteurs clés. La démarche MesInfos de la Fing vise, de son côté, à redonner la main à l’usager sur ses données.

Prendre l’habitude de faire commun ; l’idée étant « d’amplifier les effets de la mobilisation locale en développant d’autres formes de soutien et de coopération [plateforme d’engagement civique, portage public-commun, communautés de confiance…] ».

Muscler la réallocation des ressources ; à la suite de l’activation des plans de continuité d’activité (PCA),  engager une réflexion sur le métier d’agent public, après qu’un grand nombre d’entre eux aient été redéployés sur d’autres missions pour faire face à l’urgence. La polyvalence des lieux (gymnases, écoles, cantines, autres lieux mis à disposition pour soutenir des initiatives solidaires) a aussi révélé la nécessité de réallouer des ressources matérielles « endormies ».

Garder le contact avec les citoyens et les usagers ; la nécessité de réinventer le guichet tel qu’on le connaît pour le rendre plus proactif, notamment aller vers les publics plutôt qu’attendre qu’une demande ou un besoin soit exprimé, comme l’ont expérimenté un grand nombre de CCAS et de collectivités pour maintenir un lien avec les populations les plus vulnérables.

Faire confiance à l’intendance ; l’engagement et la réactivité des agents invitent à tirer les leçons pour favoriser l’autonomie et la polyvalence, et « rompre avec l’héritage du new public management », notent les auteurs. Une meilleure articulation décideurs – encadrants peut être construite, les RH bâties comme « RH as a service ». Les auteurs imaginent un « portage d’initiative frugale sans permission préalable » pour sécuriser le cadre dans lequel les agents pourraient exprimer leur créativité et contribueraient à l’innovation.

Prendre soin des rituels ; pour ramener du sens et continuer à faire collectif, les auteurs encouragent le recours aux rituels, par exemple, en favorisant les retours d’expérience des agents, et insistent sur le fait de les impliquer jusqu’au bout du process (pour ne pas transformer ce retex en boîte noire et que les agents s’en sentent dépossédés).

Dans une démarche positive où la réflexivité est la meilleure arme possible, voilà autant d’audits à mener et d’interrogations à avoir sur ses pratiques pour être davantage en capacité de faire face aux crises qui nous attendent, et qui exigeront des acteurs publics une plus grande résilience.

Références

Réflexes publics, enquête action sur les transformations publiques par temps de crise, 60 pages.

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