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Gestion

Du risque des délégations de service public dans le secteur culturel

Publié le 23/11/2020 • Par Auteur associé • dans : Actualité Club finances, Actualité Culture, Opinions

JMT-NB cadre - Jean-Michel Tobelem
JMT
Mal préparée et mal contrôlée, une délégation de service public (DSP) peut tourner au fiasco. Professeur associé à l'Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne et directeur d'Option Culture, Jean-Michel Tobelem, spécialiste de la gestion des équipements culturels, explique quelle réflexion engager avant d'opter, ou pas, pour une DSP.

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Jean-Michel Tobelem (Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne)

La Gazette des communes a bien voulu porter à la connaissance de ses lecteurs l’article, publié sur le site de The Conversation, intitulé « Confier des lieux culturels à des acteurs privés, une fausse bonne idée ? »

Très reprise et commentée, cette contribution – fondée sur des recherches universitaires conduites depuis longtemps, en France et à l’étranger, et sur une connaissance approfondie des enjeux locaux, fruit d’une trentaine d’années d’études de terrain – n’a pourtant fait qu’esquisser deux difficultés posées par les délégations de service public (DSP) dans le champ culturel.

Deux types de délégataires

Tout d’abord, il convient d’établir une différence de nature entre un délégataire privé à but lucratif (une entreprise) et un délégataire privé sans but lucratif (une association par exemple), ce dernier cas s’étant très souvent révélé, dans le champ culturel, davantage apte à faire coïncider l’intérêt du délégant et celui du délégataire. (Ne pouvant développer ce point plus avant, nous nous permettons de renvoyer le lecteur vers nos écrits et nos formations.)

Cette distinction étant établie, il convient de rappeler que le recours à une DSP pour gérer un équipement culturel masque fréquemment l’absence ou la faiblesse d’un projet de politique culturelle dans lequel l’équipement aurait pu (ou dû) s’intégrer en tant que composante essentielle de l’action publique.

Autrement dit, il paraît délicat d’en confier la gestion à un intervenant extérieur, avec certes la volonté d’encadrer son activité par un cahier des charges précis et contraignant. Mais dans ce cas, comment la définition des sujétions de service public peut-elle répondre au mieux à un projet culturel public devant nécessairement être défini au préalable ? Et si ce n’est pas le cas, comment s’assurer de pouvoir inscrire l’équipement ou la manifestation culturelle dans le contexte local, avec toutes ses spécificités ?

Performance publique dans le domaine culturel

Le choix de la DSP risque ainsi d’occasionner une perte d’efficacité de la performance publique dans le domaine culturel, éducatif et social, faute de pouvoir articuler finement les actions de cette  composante culturelle avec les autres leviers de la politique publique locale.

Dans ces circonstances, peut-on réellement penser que l’instauration d’une DSP au profit d’une entreprise légitimement préoccupée par le critère de la profitabilité puisse garantir que cette dernière va agir de façon optimale dans le sens d’un développement territorial favorable aux diverses parties prenantes ?

Il suffit de constater qu’une vingtaine d’années de DSP de musées mulhousiens à une entreprise privée n’ont pas permis à la ville de Mulhouse de s’imposer comme la destination majeure du patrimoine technique et industriel qu’elle aurait pourtant pu devenir, en synergie avec les nombreux autres atouts culturels et touristiques du territoire.

Formation des nouveaux élus

C’est pour expliciter l’ensemble de ces enjeux (culturels, mais aussi économiques, managériaux, techniques et juridiques) qu’avec Jean-Luc Pouts – spécialiste de la définition des politiques culturelle et de la gestion des établissements culturels  – nous organisons à leur demande un séminaire d’une journée destiné aux élus et aux techniciens des collectivités territoriales.

L’enjeu paraît important, surtout s’agissant des nouveaux élus encore peu familiers des principes qui doivent guider l’action publique dans le domaine des arts et de la culture.

Rappelons à cet égard qu’une collectivité publique dispose de plusieurs moyens d’action pour mettre en œuvre et faire vivre sa politique culturelle :

  1. Elle peut agir directement (à travers des équipements publics), en complément de l’action des associations et des entreprises du territoire (librairies ; salles de cinémas commerciales ; studios d’enregistrement ; lieux de spectacle vivant ; écoles privées de musique, de théâtre, de danse ou d’arts plastiques…)
  2. Elle peut accorder des subventions ou faire bénéficier certains acteurs culturels d’aides en nature ;
  3. Elle peut agir a minima en termes d’organisation, de structuration, de mise en réseau, de communication ou de formation au profit des organisations culturelles du territoire ;
  4. Et elle peut aussi faire le choix de confier la mise en œuvre du service public à une entité extérieure, qui paraît à même de produire le résultat le plus bénéfique pour la collectivité : une association de musiques actuelles, un collectif d’artistes dans le domaine de l’art contemporain, les porteurs d’un projet de festival de forme associative, etc.

Autrement dit, un choix est à opérer – comme dans toute politique publique – entre « faire » et « faire faire ».

La DSP, décision politique et pas seulement juridique

Dès lors, il est clair que le passage en DSP ne relève pas à titre principal d’une analyse juridique (alors que les collectivités font souvent appel à des juristes lorsque leur choix en faveur d’une DSP est arrêté), mais bien d’une décision de politique publique, qui doit conduire en dernier ressort au choix le plus pertinent pour l’exécution du service public de la culture, au bénéfice des citoyens.

De même, le recours à des consultants en tourisme et loisir spécialisés dans le domaine des DSP – par ailleurs fréquemment peu au fait de la diversité des enjeux de la politique culturelle publique territoriale – peut ne pas présenter toutes les garanties d’indépendance et d’impartialité que l’on est en droit d’attendre d’un conseil extérieur (que l’on ne saurait par ailleurs soupçonner de conflit d’intérêt).

Et cela afin de s’assurer que prévaudront en toutes circonstances la primauté de la mission de l’institution culturelle et le respect des principes qui fondent l’intérêt général.

Si ces préceptes de bonne gestion avaient été mieux identifiés par la métropole du Grand Lyon, nul doute que l’actuel désordre économique et d’image lié à la fermeture de la Cité internationale de la Gastronomie aurait pu être évité.

 

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