A la faveur de de la montée en puissance des préoccupations écologiques, d’un sursaut du peuple de gauche, de figures tutélaires qui ne se représentent pas ou génèrent un fort rejet, de nouvelles équipes municipales pourraient accéder au pouvoir dans des villes et des agglomérations importantes en mars prochain.
Ce renouvellement, démocratiquement normal et sain, n’est pas anodin – a fortiori quand il interviendra dans des villes peu habituées à l’alternance, avec des nouveaux élus qui ne sont pas rompues à l’exercice du pouvoir municipal ou métropolitain et des administrations qui ont été en partie façonnées par plusieurs décennies au service d’un seul homme ou d’un seul parti.
Le temps de la campagne conduit les aspirants et leurs équipes à se focaliser sur des exercices – le programme et la stratégie électorale – qui ne suffisent pas à assurer les fondements politiques et fonctionnels pour des premières semaines de mandat réussies.
Or ces premières semaines comptent beaucoup, tant pour démontrer la cohérence entre programme et exercice du pouvoir, que pour créer les conditions d’un fonctionnement sain et efficace de la collectivité, à tous les niveaux et sans confusion entre prérogatives politiques et administratives.
C’est d’autant plus vrai que les programmes – pour ce que l’on en aperçoit à ce stade – se veulent souvent porteurs d’une certaine radicalité. C’est sans doute autant lié au besoin de différenciation “sur le fond”, dans une élection incertaine et disputée, qu’à une conscience plus grande de l’urgence écologique.
Beaucoup de candidats veulent engager et accompagner une véritable métamorphose de leur territoire et des politiques publiques qui y sont conduites. C’est indispensable et, à bien des égards, tardif : les changements écologiques en cours sont massifs et auront des conséquences radicales sur l’ensemble des politiques publiques.
A ce stade, il nous semble utile de faire les hypothèses suivantes :
- Aucune métamorphose désirable n’est possible sans être impulsée et accompagnée par les acteurs publics, donc par les administrations, donc par les agents publics. C’est notamment leur lien à la délibération et à la démocratie qui leur confère cet avantage exclusif, y compris sur les acteurs associatifs ou de l’économie sociale et solidaire (des alliés indispensables, qui ne peuvent se substituer à l’action publique).
- Aucune métamorphose du territoire n’est possible sans une métamorphose de l’administration – de ses outils, de ses modes de faire, de ses processus, de ses métiers, de ses lieux, etc.
- Aucune métamorphose de l’administration n’est possible si elle n’est pas désirable pour les agents publics et, indirectement, pour les habitants. Même si cela peut sembler un paradoxe, la recherche d’une telle désidérabilité implique d’être capable d’analyser, de reconnaître et de faire prospérer “ce qui fonctionne bien” (plutôt que d’avoir la tentation de la table rase). C’est une condition pour que les agents et les habitants n’aient pas l’impression qu’on réinvente tout (pour que rien ne change ?) chaque lendemain d’élection.
Adhésion des agents publics
En tant qu’agence de design engagée sur de nombreux projets d’innovation publique depuis 10 ans, nous constatons souvent le décalage entre la forte adhésion des agents publics, en particulier de terrain, aux démarches innovantes, et la compréhension et l’intérêt des élus pour ces démarches. De fait, rares sont ceux qui ont une pensée de l’action publique et, donc, une vision claire de ce que peuvent/doivent devenir l’Etat et les collectivités locales. Ils gagneraient pourtant à s’y intéresser de près, car il y va de leur capacité à agir effectivement, au-delà du verbe.
C’est pourquoi nous proposons ici quelques idées à destination des candidats, pour réussir leur prise de fonction et pas seulement leur élection.
Il n’y a aucune volonté d’exhaustivité ici : d’autres aspects très importants méritent également d’être pensés en amont de l’élection (rapports entre ville centre et gouvernance communautaire ou métropolitaine, définition et répartition des responsabilités exécutives entre différentes forces politiques, premiers gestes symboliques, etc.). Nous comptons sur d’autres pour les explorer en nous restreignant ici aux sujets liés à l’innovation publique.
- Faire de l’innovation publique un argument de campagne (qui permet de bien parler de l’administration).
Vous avez un programme, mais quel est votre programme pour celles et ceux qui devront le mettre en oeuvre ? En élaborant un projet pour la transformation de l’administration dès la campagne et en en parlant, vous crédibilisez votre programme et envoyez un signal positif aux agents publics, qui peuvent vous en être reconnaissants dans les urnes et après votre élection. C’est d’autant plus utile que les démarches d’innovation publique peuvent avoir des effets collatéraux bénéfiques et aider à faire des progrès sur des chantiers difficiles (qualité de vie au travail dans l’administration, égalité femmes-hommes, gains de productivité via le questionnement radical de l’utilité de certaines tâches et processus, etc.).
- Construire (et préparer) un exécutif à la hauteur de votre ambition en matière de transformation de l’action municipale.
La pensée de l’administration et de sa transformation est souvent prise en étau (ce n’est pas propre à l’échelon communal) entre une vision budgétaire (l’adjoint ou VP chargé des finances) et une vision thématique (les adjoints ou VP thématiques).
A l’heure où on célèbre la transversalité et l’innovation, la création d’un adjoint ou Vice-Président dédié à la transformation de l’administration et des politiques publiques serait judicieuse (c’était, par exemple, le rôle d’Emmanuel Grégoire à Paris entre 2014 et 2017).
- Eviter le cabinet d’audit ou de conseil à qui vous demandez de cartographier les loyautés au sein de l’administration dans la perspective d’une grande réorganisation.
En arrivant, vous pourrez vous sentir submergé par l’ampleur de la tâche et sombrer dans une certaine paranoïa à l’égard de votre nouvelle administration, les deux pouvant vous conduire à déléguer à un prestataire externe le soin de “faire un diagnostic” sur l’état de l’administration (et évaluer la loyautés des agents à votre égard).
Au-delà d’un changement de DGS (que vous aurez probablement anticipé), il n’est pas judicieux de donner l’impression à votre administration que vous vous défiez d’elle. “Il n’y a pas de déloyauté, il n’y a que des preuves de déloyauté” (auteur inconnu, 2020) : plutôt que de semer la terreur en envoyant des consultants arrogants réaliser des entretiens avec tout ce que l’administration compte de cadres, trouvez des manières de poser clairement les termes du contrat (obligations légales de l’agent public, programme, mode de fonctionnement politique/administration) et attendez de voir.
- Ne pas plonger dans la première solution technologique qu’on vous tendra pour tenir vos engagements en matière de consultation des citoyens.
Pendant la campagne, vous vous serez sans doute engagés à consulter les citoyens sur tout, tout le temps, sans avoir vraiment les idées claires sur une manière de faire qui corresponde à votre culture et à celle de votre ville.
Idéalement, pensez-y dès la campagne, et en tous cas prenez le temps de le faire avant de vous jeter sur la première civic tech venue. Il n’y a pas de bonne solution technologique à un problème mal défini, et en 2020, aucune appli ne produit une réelle culture de la participation citoyenne.
- Établir d’emblée la frontière et les “porosités utiles” entre politique et administration.
Le politique s’engage vis-à-vis des électeurs sur un programme et une manière d’exercer le pouvoir, fixe l’ambition politique et arbitre certains aspects de mise en oeuvre, contrôle l’action de l’administration. Cela doit laisser de la place à l’administration pour proposer, expérimenter, respirer, en dehors d’un micro-management politique frénétique qui, ailleurs, tue à petit feu les administrations centrales de l’Etat.
Vous gagneriez à établir très tôt, dans le cadre d’un contrat d’administration, la répartition des rôles, et à définir en symétrie le cadre de coopération (à quels moments, selon quelles règles) dans lequel les fonctions et niveaux hiérarchiques des uns et des autres peuvent être gommées : c’est souvent nécessaire pour trouver des solutions à des problèmes complexes.
- Imaginer la métamorphose des objets municipaux avant d’aller chercher des startups ou des géants de l’ESS pour mettre en oeuvre votre programme.
Les partenariats public-privé ont coûté cher au contribuable ; ils reviennent sous de nouvelles formes, moins liés aux infrastructures et davantage à la production même de l’action publique. Avant d’y avoir recours, il peut être judicieux de vous poser la question de la transformation des objets municipaux : est-ce que les ateliers municipaux, avec leurs agents, ne feraient pas un bon fab lab ? Est-ce que le Centre communal d’action social n’est pas un formidable support pour créer et animer des tiers-lieux ? Pour que l’administration travaille mieux, avez-vous besoin d’organiser un hackaton de temps en temps, ou de repenser systématiquement le format “réunion” au sein de votre collectivité ?
- Prendre le temps de tester à petite échelle avant de lancer le grand soir.
Vous pouvez être tenté de lancer d’emblée de grands chambardements, pour montrer que vous tenez sans attendre vos engagements. Pour autant, créer de nouvelles méthodes, changer des outils, faire évoluer une culture, prend du temps. Surtout, en matière de transformation publique, le diable se cache dans les détails (attention aux “formes de la réforme”) : le succès ou l’échec d’un dispositif dépend d’une série de choix et d’artefacts apparemment mineurs – et pourtant stratégiques.
Avant de décréter la consultation citoyenne systématique pour toutes les politiques publiques de la ville sans aucune expérience ni idée de mise en oeuvre, pourquoi ne pas tester sur un périmètre restreint (les horaires d’ouverture de la mairie, par exemple), en tirer des leçons et une communauté d’agents capables d’en parler à leur pairs, etc. ?
- Créer les conditions pour que la parole contraire soit audible et respectée, que ce soit au sein de l’administration, dans votre équipe municipale ou avec le reste du monde.
Vous avez peut-être été élu en opposition à une personnalité dont vous critiquiez l’autoritarisme et l’exercice solitaire du pouvoir. L’échelon municipal est particulièrement propice à ce genre de comportement. Comment allez-vous vous assurer de ne pas devenir ce que vous avez le plus détesté chez votre adversaire ? La reconnaissance et la gestion de la parole contraire, qu’elle émane de l’administration, de votre propre équipe municipale, de votre opposition ou du reste du monde, sont cruciales pour produire de meilleures politiques publiques. Ne vous en privez pas !
Forcément génériques, ces quelques propositions méritent d’être déclinées et complétées en fonction des territoires et des cultures politiques. Elles nous semblent néanmoins constituer un socle commun utile pour engager une relation vertueuse entre nouveaux élus et administrations.
Thèmes abordés
