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Le schéma directeur, boussole de la transition numérique

Publié le 24/12/2019 • Par Baptiste Cessieux • dans : France, Innovations et Territoires, Régions

Garder le cap!
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Les outils numériques sont intimement liés aux organisations. Modifier l'un ou l'autre nécessite une planification afin de ne pas perdre l'engagement des agents. Chaque collectivité peut élaborer un schéma directeur. Les structures qui apportent les ressources numériques, comme les syndicats mixtes ou les intercos, en ont besoin. La méthode implique un état des lieux, l'établissement d'objectifs et l'échelonnement des moyens à mettre en œuvre. L'appui d'un conseil extérieur est important.

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Est-ce le logiciel qui modifie l’organisation ou l’organisation qui change le logiciel ? Dans cette époque de transition, repenser l’un sans l’autre est le meilleur moyen de perdre son temps. A l’inverse, un changement trop brutal risque tout simplement de détruire l’engagement des agents et l’intérêt de la population. Qu’est-ce qui permet à certaines institutions, autant dans les collectivités que dans les entreprises, de réussir leur transition lorsque d’autres changent d’organisation et de logiciels métiers plus que de raison ?

Marge de manœuvre au fil de l’eau

Lucidité sur ses moyens et planification jusqu’à atteindre son objectif ne font pas tout : il faut de la méthode. C’est justement ce que portent les schémas directeurs du numérique. L’intérêt de ce dispositif est d’échelonner l’arrivée des outils numériques tout en gardant une marge de manœuvre au fil de l’eau.

Depuis 2011, le syndicat mixte pour le développement des outils et des usages numériques, E-collectivités Vendée (445 collectivités, 670 000 hab.), suit cette démarche. Après une première étude pour identifier les besoins de ses membres, le syndicat décide d’établir une plateforme d’outils numériques qui permettra également de communiquer avec l’Etat. Mais pas question d’attendre un produit fini auquel les agents s’acclimateront a posteriori. Non, la plateforme est mise en ligne petit à petit, depuis 2014 et jusqu’en 2021. C’est d’abord la partie administrative qui est établie. Télétransmission, parapheur, marché public, convocation… les indispensables sont rendus disponibles pour que les collectivités adhérentes puissent utiliser la plateforme. Vient ensuite un site de travail collaboratif, en 2015, puis un entrepôt documentaire et un outil de transfert de fichiers volumineux. Finalement, en 2021, la dernière brique, celle de l’archivage électronique, sera posée.

Quatre questions essentielles

« Les choses ont été planifiées car nous avions du recul sur ce qui attendait les collectivités, indique Cédric Macaud, le directeur général d’E-collectivités Vendée. Nous avons identifié les bons besoins et cela nous a permis de ne jamais revenir sur nos pas. Aujourd’hui, les objectifs sont plus qu’atteints, et 4 000 à 5 000 personnes utilisent la plateforme. » Pour réaliser un enchaînement réussi, la première étape est de répondre à quatre questions : où dois-je être au terme du schéma ? Où suis-je aujourd’hui ? Comment chaque service va faire son chemin ? Dans quel ordre se feront les actions ? Cette étape prend environ six mois. Elle est reconduite entre chaque schéma directeur. « Chaque service nous a exposé comment il voyait son métier dans le futur et la façon dont il pensait atteindre ces nouveautés, continue Cédric Macaud. Une centaine de projets sont ressortis et ont été notés afin de les prioriser. »

Comité de pilotage : une composition cruciale

Quatre axes stratégiques (état des collectivités, nouveaux services, précurseurs, mutualisation) et trois axes de performances permettent de réaliser un classement qui déterminera l’échelonnement des projets. Ce jalonnement initial n’est pas figé.

Un comité de pilotage comprenant plusieurs directions se réunit une fois par an pour actualiser les projets en fonction des avancements et des innovations qui pourraient venir chambouler l’ordre préétabli. « Ces revues annuelles permettent d’être agiles. Les technologies avancent vite et il est difficile de se projeter sur quatre ou cinq ans », explique Cédric Macaud.

Si le comité de pilotage fait varier les priorités, sa composition est alors cruciale. « Idéalement, il faudrait que les ressources humaines soient à la manœuvre, plaide Jacques Foucault, consultant en systèmes d’information à Nantes. Mais, souvent, les RH ne s’occupent que de la paie et cela n’est pas suffisant. » Ce point de vue n’est pas partagé par Mathieu Lheriteau, directeur général des services de la communauté d’agglomération de Blois (Agglopolys, 43 communes, 104 600 hab) : « Il faut que la direction générale s’empare des schémas car les autres services seraient juges et parties. Ils verraient les transformations du système d’information par rapport à leurs propres indicateurs. La direction générale, elle, n’a pas d’outils propres et elle a autant besoin des indicateurs RH que ceux des autres services. »

Penser au triptyque outil-agent-usager

Autre élément en faveur d’une conduite par des directions générales des services (DGS) : l’arrivée d’un nouveau système d’information va modifier l’organisation. « Je prends fréquemment l’exemple des portails familles, continue Mathieu Lheriteau. Ceux-ci ont souvent été pilotés en duo entre les services de la communication et de l’informatique. Or, pour repenser les outils informatiques, il faut garder en tête le triptyque outil/agent/usager. Et là, lorsque l’on touche à des objets numériques transversaux, qui seront utilisés par plusieurs services, et, parfois, plusieurs collectivités, il faut fortement intégrer les directions des services concernés ainsi que la direction générale. » Quel est le risque ? « Si la direction des systèmes d’information porte le projet seule, elle peut se retrouver rapidement dans un rôle de support technique des demandes des autres services », prévient-il.

Une résolution bien classique : cela permet de ne pas toucher à l’organisation pré- existante. Les perdants sont généralement les agents puisque leur travail n’est pas forcément simplifié par l’arrivée du nouvel outil. Il revient donc aux DGS de porter le schéma. Les comités de pilotage, qui se réunissent régulièrement pour modifier les priorités du schéma, rassembleront idéalement DGS, DSI et RH. En fonction des spécificités de chaque collectivité, d’autres services s’intégreront dans le comité.

En quête du retour sur investissement

Ces schémas du numérique ne sont pas nouveaux. « Il y a tout de même une plus grande maturité du secteur privé dans ce domaine, remarque le consultant Jacques Foucault. Dans une entreprise, la planification de la transition numérique est associée à un coût et donc au retour sur investissement. Aller chercher ce ROI, ce Return On Investment, n’est pas dans les gènes de la fonction publique. Dans les collectivités locales, le travail se fait par rapport à l’engagement de moyens. » Un budget est voté ou alloué en fonction d’un but et les politiques, accompagnés des agents, décident de quelles façons ces moyens seront utilisés. « Le ROI est la clé de voûte de la méthode, abonde Benoît Liénard, directeur général du syndicat mixte Soluris (ex-Syndicat informatique de Charente-Maritime), à Saintes (564 collectivités adhérentes, 680 000 hab). Et ça, c’est compliqué dans les services publics car on manque d’indicateurs. Les plus simples, ce sont les réglementations, comme la réglementation générale sur la protection des données, le RGPD. Mais ces indicateurs ne couvrent pas les attentes des citoyens : un élu ne sera pas élu parce que son programme est conforme au RGPD ! »

Parler de ROI aux politiques et aux DGS des collectivités peut leur paraître bien abstrait Mais sans cette culture et sans les indicateurs nécessaires, la création d’un schéma directeur du numérique s’apparente à une navigation de nuit avec un équipage qui n’a jamais mis les pieds sur l’eau. « Dans ces conditions, les collectivités qui veulent rationaliser leurs outils numériques ont tout intérêt à s’armer d’un schéma directeur extrêmement bien ficelé », prévient Jacques Foucault.

 

« La prise en compte de l’impact organisationnel est croissante »

Muriel Chabert

Muriel Chabert

Muriel Chabert, directrice de la modernisation des administrations et services numériques au syndicat mixte Mégalis Bretagne (64 collectivités membres, 3,26 millions d’hab.)

« Le fait que les directions générales pilotent la transition numérique reflète la prise en compte de plus en plus importante de l’impact organisationnel. Avant, la transition numérique était surtout portée par les obligations des métiers. A force de progresser, le numérique perturbe les organisations et la transversalité rattrape les organisations. Cela s’observe, par exemple, par la défiance des territoriaux de la catégorie A. Ils se sentent attaqués dans leur fonction car ils ne sont pas accompagnés dans la refonte complète des organisations apportée par le numérique. »

 

« Attention à la souffrance des agents qui n’ont pas pris le train en marche »

Etienne Darmagnac

Etienne Darmagnac

Etienne Darmagnac, directeur général des services de la ville d’Epinay-sur-Seine (54 900 hab., Seine-Saint-Denis)

« Il faut faire attention à ne pas se faire déborder par l’engagement des cadres les plus volontaires. Avec un schéma directeur du numérique, on observe une vraie montée en compétences, mais il ne faut laisser personne de côté. Cette fracture numérique en interne, nous ne l’avions pas vue lors du lancement de notre premier schéma directeur, entre 2015 et 2019. Elle est difficile à voir car la souffrance des agents qui n’ont pas pris le train en marche est inaudible. Dans notre second schéma, qui démarre cette année, nous avons intégré une évaluation du niveau des agents et une structure managériale parallèle, avec des référents numériques et des référents métiers qui servent de ressources aux autres agents. Le but est d’avoir des personnes dans chaque service qui soient capables de répondre aux interrogations techniques de leurs collègues. »

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