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Commande publique

Le suivi des DSP, un travail de longue haleine

Publié le 14/11/2019 • Par Isabelle Jarjaille • dans : Actu juridique, France

DSP-tram-grenoble
Leonid ANDRONOV/adobestock
La délégation de service public est un mode de gestion performant, à condition d'être contrôlée au quotidien techniquement, juridiquement et financièrement. En montant en compétences, si nécessaire.

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«Il faut être pragmatique, pas dogmatique, assène Arnaud Rabier, secrétaire général d’Agir Transports, association qui accompagne les collectivités dans la gestion de leurs services de transport. La délégation de service public est une bonne solution lorsque les conditions ne sont pas réunies pour avoir un opérateur interne. Et il y a un effet de seuil : en deçà de 50 000 habitants, il est plus difficile d’internaliser. Un groupe privé mutualise ses moyens humains et ses compétences. » De plus, « les technologies avancent très vite dans certains secteurs et elles sont développées par le privé, qui saura mieux se les approprier. C’est un atout incontestable », affirme l’avocate Marie-Thérèse Sur – Le Liboux.

Enfin, certains services publics industriels et commerciaux sont éloignés du cœur de métier de la territoriale. « Notre centre nautique était géré en régie, témoigne Stéphane Muscat, directeur général des services de La Grande-Motte [8 900 hab., Hérault]. Mais nous n’étions pas les plus performants pour développer une filière, alors nous avons conclu une DSP avec le yacht-club de la ville. »

« Il faut se donner les moyens d’évaluer le risque pour négocier avec le délégataire »

Pour Yvon Goutal, avocat spécialiste des collectivités territoriales : « Une délégation de service public sert à transférer le risque, mais sa préparation demande autant de travail que si on élaborait un projet public : il faut tout prévoir, du plan d’investissement au coût de fonctionnement, et engager le délégataire sur un prévisionnel. La collectivité doit se donner les moyens d’évaluer le risque, pour négocier avec le délégataire.
Par exemple, quand l’entreprise anticipe un retard de chantier qui pourrait lui coûter X millions d’euros, cette provision a un impact économique sur le délégant. La collectivité doit être capable de faire sa propre expertise pour récupérer cette provision, si le risque n’est pas avéré in fine. Le rôle des assistants à maîtrise d’ouvrage est fondamental sur les trois risques principaux dans un contrat de DSP : technique, juridique et financier. Mais il faut faire attention aux liens que certains cabinets entretiennent avec le privé, en s’assurant qu’il n’y a pas de conflit d’intérêts potentiel. »

Des droits et obligations

Un retour à la DSP auquel Nice réfléchit aussi pour ses parkings. Depuis 2011, la ville (342 700 hab.) et la métropole (49 communes, 538 800 hab.) ont récupéré la gestion directe de la majorité des services publics locaux (piscine, cantines, eau, transports, parkings). « Il n’y a aucune idéologie, à chaque fois nous l’avons fait pour des raisons différentes, explique le premier adjoint [LR] au maire, Philippe Pradal. Notre volonté était d’être plus réactifs, sans devoir négocier un avenant au moindre changement. » Mais ce fonctionnement en régie pourrait être revu concernant les parkings : « Un parking doit offrir un bouquet de services commerciaux pour être attractif aujourd’hui, or la gestion publique entrave ce développement. Ce n’est pas notre métier. »

Dans tous les cas, la clé de la réussite réside dans un contrôle efficace. « Le problème, c’est souvent que l’autorité organisatrice ne fait pas respecter les règles, assure Marie-Thérèse Sur – Le Liboux. Une fois signé, le contrat ne doit pas finir dans un tiroir ! Chacun a des droits et des obligations, et la collectivité ne doit pas se comporter comme une petite chose face à un gros opérateur, mais user de ses pouvoirs. Si les critères posés ne sont pas respectés, il faut lancer une procédure contradictoire et évoquer des pénalités. Le délégataire dispose de quinze jours pour répondre. »

« Nous faisons nous-mêmes le contrôle qualité »

Virginie Caballé, directrice des transports et des déplacements d’Angers Loire métropole (29 communes, 293 700 hab.) estime que : « Le maître d’œuvre doit maîtriser son métier, pour juger si la proposition faite par le délégataire est judicieuse. On ne peut pas déléguer son service des transports si on ne le connaît pas, il faut savoir précisément ce dont on a besoin. Notre service est composé d’un ingénieur, Olivier Sorin, d’un agent de maîtrise et d’un assistant à maîtrise d’ouvrage. Une fois par trimestre, nous nous levons à 4 heures du matin et allons sur place, au dépôt. Nous faisons nous-mêmes le contrôle qualité, en montant dans les bus, en visitant les bâtiments, en échangeant avec les salariés. Cela prend du temps, mais nous gagnons énormément en connaissance immédiate. L’antériorité, très forte, nous permet de nous concentrer sur les enjeux importants : l’offre de service, les investissements, les outils de production et l’équilibre économique. »

Visite surprise

A Brest (139 200 hab.), les agents passent tous les jours, sans prévenir, dans les cantines pour goûter les plats du jour. « Nous sommes dans une relation partenariale avec notre délégataire, souligne Alexandra Girelli, référente restauration scolaire. Nous réalisons un suivi et des évaluations quotidiennes. » Des visites surprises sont également effectuées afin de vérifier si les engagements en matière d’effectifs et de matériel sont tenus.

En cas de doute ou de blocage, la collectivité peut commander un audit en vue de faire pression sur le délégataire. « Parfois, les petites collectivités contrôlent mieux les services externalisés, estime Stéphane Muscat, à La Grande-Motte. Avoir un bilan et un rapport annuel oblige à faire un travail d’analyse. » A condition d’obtenir ce rapport dans les temps, avec les bonnes informations. « Le mieux est d’imposer un cadre, au moment de l’élaboration du contrat, pour le rapport annuel du délégataire, explique Elodie Parier, directrice associée d’Adexel. Ce document devra contenir les informations nécessaires à la collectivité, et cela lui évitera d’être noyée sous des données inutiles. Il y a des éléments plus importants que d’autres à comprendre, en fonction du secteur. »

Etre capable de comprendre

Il est donc nécessaire de conserver de la compétence en interne, ou de faire monter en compétences les équipes, afin d’être capable de comprendre les informations transmises, au niveau technique, juridique ou financier. « La DSP est le domaine le plus légitime pour faire appel à des consultants extérieurs, estime un contrôleur de gestion dans une grande collectivité locale. Mais il faut toujours être capable de comprendre les informations qui sont transmises par le délégataire. C’est notamment pour cela qu’il est aberrant de changer les équipes de contrôle de gestion au gré des échéances électorales. Il faut plus de quinze ans avant de maîtriser correctement la gestion d’une collectivité et de ses services ! »

La collectivité doit récupérer sa part des bénéfices

« Notre nouveau délégataire mise sur une fréquentation plus élevée. Mais, dès le premier euro de recettes supplémentaire, les bénéfices seront perçus à part égales par le délégataire et l’interco », assure Virginie Caballé, directrice des transports d’Angers Loire métropole. Un outil est fondamental en vue de contrôler la part que la collectivité touchera sur les bénéfices : le compte prévisionnel d’exploitation (CPE), à annexer au contrat. « Il ne s’agit pas d’une obligation légale, mais il est indispensable pour contrôler le respect des engagements financiers du délégataire. Il est une pièce de référence », insiste Elodie Parier, spécialiste de l’ingénierie financière des DSP.

Si le délégataire s’est engagé sur un montant de chiffre d’affaires évolutif d’année en année, cela affectera la redevance touchée par la collectivité. Pour le vérifier, il faut un CPE sur toute la durée du contrat. En cas de désaccord, il permettra d’entamer la négociation : « Vous deviez faire tel chiffre d’affaires en 2025, nous devions toucher tant, que s’est-il passé ? » « Ce prévisionnel doit être le plus réaliste possible, insiste l’avocate Marie-Thérèse Sur – Le Liboux. Il faut avoir d’autres exemples afin de comparer. »

Idem concernant l’évolution des charges d’exploitation, qui impactent le résultat de l’entreprise et donc la part de la collectivité. « Il faut vérifier que les prestations facturées correspondent bien à une prestation réelle, au prix du marché », résume l’avocate. « Nous avons une grille des coûts très détaillée, avec le prix de toutes les pièces détachées et le coût de la maintenance », explique Virginie Caballé.

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