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comptabilité

Le dialogue de gestion, clé du management

Publié le 20/08/2019 • Par Frédéric Ville • dans : Actu experts finances, Dossiers finances, France

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La comptabilité analytique peut rapidement se révéler chronophage. Une démarche opérationnelle, managériale et organisationnelle conditionne son efficacité. Est-elle réservée aux seuls projets d’envergure? Troisième volet de notre dossier.

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La comptabilité analytique, utile mais pas magique

 

Calculer le coût direct d’un repas de l’unique cantine scolaire de la commune, c’est facile avec la nature de la dépense « alimentation », la fonction « scolaire » et le nombre de convives. Mais pour le coût complet du repas d’une crèche, d’une cantine scolaire et d’un restaurant municipal, il est nécessaire d’avoir des identifiants analytiques (bâtiment) et d’affecter les coûts indirects (fluides, personnel de production, de service, de surveillance, etc.).

Un travail qui prend forcément du temps. Il convient d’utiliser des clés de répartition, imputant les coûts d’un chapitre ou d’un article à d’autres chapitres ou articles. On peut prendre ainsi le nombre de factures par service, ou celui des techniciens, pour répartir respectivement le coût des services comptables ou des services techniques.

Flicage, coupes de crédits

L’arbitrage dépend des objectifs : « La participation du directeur d’une école ou des fonctions support à la restauration scolaire est difficile à évaluer. Il serait pertinent d’y affecter un pourcentage moyen de temps passé », conseille Christophe Michelet, de Partenaires finances locales.

Pour Sylvie Ménage, secrétaire générale du syndicat Unsa-Territoriaux, « la comptabilité analytique ne se justifie que pour les projets d’envergure : les agents fournissent déjà des indicateurs en tout genre qui ne servent pas toujours. Au détriment de leur mission de service du public ».
Mettre en place une comptabilité analytique (CAN) nécessite management et organisation, les agents craignant souvent du flicage, des coupes de crédits ou du travail supplémentaire. Alain Perelstein, responsable du service « accompagnement et performance » de la région Hauts-de-France constate, pour sa part : « Il est possible qu’une donnée concerne toute la région ou une commune ou un département, mais certains agents peuvent mettre tout dans la case “région”»… au risque, donc, d’être moins précis.

pédagogue et raisonnable

Il faut donc, par un dialogue du contrôle de gestion avec les chefs de service et directeurs, être pédagogue… et raisonnable: «Nous avons réduit nos 2 000 centres de coûts à 1 000 », note Franck Gillard, directeur du contrôle de gestion mutualisé d’Angers. «On vérifie que les bonnes fonctions sont utilisées», observe-t-on à la communauté d’agglo du Grand Verdun. Le « dialogue de gestion » précise «comment cela fonctionnera, quel temps en plus sera nécessaire», suggère Christophe Michelet. Dans la commune d’Eragny, on forme au budget, à l’évaluation d’une politique, etc. Angers a réalisé deux guides sur la CAN. Celle-ci doit être suivie de décisions des élus… à communiquer aux services. Autre obstacle: les collectivités en bonne santé financière sont-elles les seules habilitées à communiquer ? En tout cas, «avec l’essor de la donnée numérique, prévoit Christophe Michelet, chaque maire sera plus exposé à la critique. Il vaut donc mieux que les collectivités s’emparent elles-mêmes de leurs données, en passant notamment par la comptabilité analytique… »

Mobilisation des services

  • Temps passé : quelque 1 200 heures par an (0,75 équivalent – temps plein) sont nécessaires pour générer la comptabilité analytique par six personnes au service contrôle de gestion mutualisé d’Angers, par exemple.
  • Comptabilité analytique, dématérialisation et entreprises : quand une entreprise dépose sa facture sur Chorus pro (service d’information comptable et financier de l’Etat), elle doit se référer à un engagement, pour que les paiements soient imputés sur les bonnes lignes budgétaires.

témoignage

« Jusqu’où aller chercher les coûts ? » – Valérie Mora, directrice des finances et du contrôle de gestion à Eragny (17 000 hab., Val-d’Oise)

« Nous utilisons la comptabilité analytique [CAN] pour tous nos événements. Nous avons d’abord réuni élus et direction générale pour lister tous ces événements dans notre CAN, puis nous leur avons attribué une antenne”, reliée à une fonction : Eragny Tour avec le sport, Fête des associations avec la dynamique de la ville, par exemple. Il nous reste ensuite à imputer les charges de personnel à part, sur tableur Excel. Auparavant, certains services les comptaient, d’autres pas : on ne pouvait donc pas comparer les événements et on risquait d’en choisir un en pensant qu’il coûtait moins cher. La CAN opère une mise en cohérence.

Mais, même si avec ma double casquette finances et contrôle de gestion, mon accès aux données est facilité, j’estime que l’exercice a des limites. Jusqu’où aller chercher les coûts ? On n’intègre ni les fluides ni l’amortissement d’un bâtiment, puisque l’amortissement se fera de toute façon. »

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Le dialogue de gestion, clé du management

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HERMES

20/08/2019 04h09

Ah la comptabilité analytique, sujet très à la mode venant du monde du privé… !
C’est un bel outil mais trop souvent on confond la compétence nécessaire pour le développer et son usage. Trop souvent on estime que l’encadrement dispose de la compétence pour le mettre en place… et on se trompe.

J’ai en mémoire l’exemple d’un hyper-marché qui avait développé une comptabilité analytique et un outil de rotation des stocks particulièrement performants. Comme c’est souvent le cas, ces outils doivent servir à réduire les charges.
Il en fût ainsi!

Le responsable s’est vite rendu compte que la rotation de certains produits d’un prix élevé était insuffisante et la comptabilité analytique a démontré que la rentabilité n’était pas là. La décision fût prise de retirer des rayons ces produits.
Aussi incroyable que cela puisse paraitre, la disparition de ces produits a entrainé une perte de rentabilité de l’établissement. L’analyse de cet évènement a démontré que les personnes qui venaient acheter ces produits de luxe (disposant de moyens financiers) achetaient par ailleurs de nombreux produits dans tous les rayons. Dès lors que ces produits ont été retirés ils n’ont plus vu d’intérêt pour venir dans cet établissement d’où une perte de recettes non négligeables.

Cette anecdote montre que si l’outil est nécessaire (il est bon de connaître la répartition des charges mais aussi des recettes), il faut faire très attention avec les décisions qu’il peut amener… Ce n’est pas parce que l’on dispose du produit adéquat qu’on sait l’utiliser!

Enfin, il y a un autre biais qui consiste à mettre en place des clés de répartition. Par principe, avec toute la meilleure volonté qui soit, une clé de répartition ne peut pas représenter la réalité. Dès lors que les charges les plus importantes ne peuvent pas être affectées directement, il faut prendre les résultats avec tout le doigté nécessaire… et j’en sais quelque chose!

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