La connaissance des élus du fonctionnement administratif est plus ou moins importante. C’est donc à vous de guider cet apprentissage. Accompagner l’élu sans se substituer à lui, lui laisser sa place sans qu’il devienne un super directeur, tel sera le principal enjeu de cette relation singulière.
Faites connaissance
Savoir à qui vous avez à faire est un préalable indispensable. Autour d’une première rencontre, faites le diagnostic du fonctionnement de votre maire/président/adjoint : son métier, son expérience professionnelle, militante, associative, ses combats éventuels. Apprenez également à connaître son mode de fonctionnement. Pour cela, faites le point sur ses besoins : le rythme avec lequel il entend travailler avec vous, ses outils de communication privilégiés (téléphone, sms, mails, visio…), ses attentes, ses contraintes personnelles ou professionnelles. Cela vous permettra ensuite de mettre en place des modalités de collaboration efficaces et constructives. Dans cette relation, chacun doit trouver sa place, se faire respecter et respecter l’autre, apprendre à travailler en bonne intelligence avec cet autre qui n’aura, en général, pas été choisi. Il faut donc « s’apprivoiser » mutuellement.
Instaurez un climat propice
Il est essentiel d’instaurer un climat propice au dialogue et au respect où votre élu se sentira libre d’exprimer son projet, ses idées, et ses souhaits et préoccupations.
Pour cela, à la suite de la première rencontre, prenez l’initiative d’une réunion bilatérale avant laquelle vous aurez pris soin d’étudier le projet de la nouvelle équipe. Cette première réunion bilatérale pourra se structurer en deux temps : un temps d’écoute où votre élu présentera son projet, ses ambitions, ses priorités, et un temps de présentation de votre organisation, votre service, vos équipes, les projets en cours, les budgets dédiés, les enjeux et les sujets sur lesquels vous aurez bientôt besoin de son arbitrage. Faites preuve d’intelligence relationnelle, adaptez votre communication à votre interlocuteur, intéressez-vous à ses besoins, ses idées afin de fluidifier les échanges et faciliter la collaboration.
Définissez les rôles de chacun
L’absence de texte sur les rôles de chacun a laissé place à un modèle basé sur le principe suivant : les élus fixent les orientations et les techniciens, eux, aident à la décision et mettent en œuvre les projets. Sans définition plus précise, il est délicat de visualiser le début du rôle des uns et la fin de celui des autres, d’où un débordement fréquent des élus et des cadres sur leur rôle respectif. Un bon tandem repose sur la précision des tâches notamment là où il y a une zone floue où l’on ne sait plus qui est responsable de quoi. Il s’agit particulièrement des domaines suivants : planification stratégique, gestion financière, ressources humaines. Dans cette zone floue, ou zone grise, les phases de chevauchement peuvent être parfaitement identifiées.
Zone à damiers
Il est indispensable de transformer cette zone grise en zone à damiers, avec des cases noires et des cases blanches, ces deux couleurs symbolisant la responsabilité de l’élu, d’une part, et celle du fonctionnaire, d’autre part. Par exemple, la représentation externe de la collectivité, reconnue comme de la responsabilité de l’élu, dans la zone en damiers sera une case noire. La mise en place du plan de formation est une responsabilité revenant au cadre, dans la zone à damiers, il aura une case blanche. Mais certaines activités sont plus délicates à symboliser dans la mesure où élu et cadre interviennent dans ces domaines : le recrutement des cadres en est un bon exemple. Ni blanche, ni noire, la case aura tendance à être grise, il faut donc s’employer à décortiquer le processus en sous-cases noires et grises, la recherche de profils, la composition du jury, la décision finale, etc.
Point de partage
Michel Crozier avait résumé le problème du tandem élu-cadre ainsi « Ceux qui ont le pouvoir de décision n’ont pas les informations nécessaires, ceux qui possèdent les informations nécessaires n’ont pas le pouvoir de décision ». Le problème se situe à ce point précis de partage des compétences. C’est ce point de passage qu’il est primordial de situer. Appréhender la singularité de cette relation, si peu abordée, est pourtant fondamental pour démarrer un mandat de qualité et assurer la réussite du projet.
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