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Ressources humaines

Pôles financiers : trouver la juste organisation

Publié le 12/03/2019 • Par Gaëlle Ginibrière • dans : A la Une finances, Actu experts finances, Dossiers finances, France

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jcomp / Adobe Stock
Face à la dématérialisation de la chaîne comptable et aux enjeux de sécurisation des processus, les collectivités territoriales - et parmi elles les plus grandes - réinterrogent l'organisation de leur fonction financière, entre reconcentration et déconcentration partielle. Premier volet de notre dossier.

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Plongée dans la réorganisation des pôles financiers

Recentrer les acteurs sur leur cœur de métier, réorganiser une fonction financière trop décentralisée pour développer un langage et une culture partagée de gestion financière… tels sont les enjeux qui ont conduit le conseil départemental du Nord à s’interroger depuis 2016 sur une nouvelle configuration de sa direction financière. « Cette démarche s’est inscrite dans une réorganisation des services, qui consistait à recentraliser la fonction financière, car nous sommes partis du constat que l’éparpillement des responsabilités et la complexité de la chaîne financière fragilisaient la collectivité », explique Benjamin Hus, directeur général des services (DGS) du conseil départemental du Nord.

Ce type de réflexion traverse depuis quelques années l’ensemble des grandes collectivités, départements et régions en tête. « Historiquement, les collectivités territoriales se sont appuyées sur une fonction financière très centralisée, suivie par une vague de déconcentration dans les services. Aucune solution n’est totalement satisfaisante. Et aujourd’hui plusieurs expérimentations ont été lancées pour trouver la juste mesure, avec des pôles de taille suffisante pour assurer la qualité de service », décrypte Fabrice Pierre-Abelé, directeur du budget et des finances du conseil départemental de l’Oise, qui copilote le groupe de travail Qualité des comptes et certification à l’Afigese.

Le digital a changé la donne

Parmi les objectifs de ces réorganisations  : sécuriser la gestion des flux, permettre une maîtrise plus fine du pilotage budgétaire et professionnaliser la fonction financière. « Dans les précédentes structures décentralisées, l’idée était de responsabiliser les agents et de leur octroyer une certaine autonomie dans leur tâche. Certains agents géraient donc l’intégralité de la chaîne financière, consacrant 20 à 30 % de leur temps à ces questions, sans être des professionnels de la finance. La direction financière s’inscrivait en fin de chaîne », décrit Thomas Truffaut, associé en charge de la transformation financière du secteur public chez EY Advisory. Pour le consultant, l’arrivée du digital dans la chaîne financière, notamment avec la dématérialisation des factures, puis la transmission dématérialisée des pièces jointes au Trésor public, a changé la donne.

Un constat que partage Elisabeth Laskawiec, directrice des affaires financières et du budget du conseil régional Occitanie : « La dématérialisation a un impact fort sur la chaîne comptable. L’instauration d’un logiciel financier unique à la suite de la fusion des régions a aussi contribué à redéfinir les process. Cela implique une spécialisation des acteurs, avec une montée en compétence des agents et la création de communautés financières partageant une même culture de gestion ».

Définir ensemble une méthode

En Occitanie, une organisation plus ou moins concentrée a été adoptée selon le type de dépenses concernées. Ainsi, une dizaine de directions traitant de gros volumes et une certaine complexité de mandats, et donc atteignant une certaine taille critique (à partir de 4 ou 5 agents se consacrant à temps complet à ces sujets) se sont vu rattacher des unités d’exécution financière des marchés publics. « Dans certains cas, ces unités d’exécution ont pu être mutualisées entre deux directions », complète Bernard Lesud, adjoint d’Elisabeth Laskawiec. La direction financière prend quant à elle en charge la fonction financière de la quinzaine de directions n’atteignant pas cette taille critique.

Quant à la partie subvention et aides individuelles, c’est une structure homogène qui a été mise en place : l’instruction est opérée au sein des services et la direction financière ne s’occupe que des mandatements, avec des référents budgets bien identifiés au sein des services, chargés du lien avec la direction financière. Les unités d’exécution financière restent sous la responsabilité hiérarchique des directions opérationnelles, mais un lien est établi avec la direction financière sous forme de convention d’engagement réciproque. « Il s’agit de définir le rôle de chacun, de se fixer des objectifs communs en termes de délais de paiement et de qualité des comptes, et de se donner les moyens d’y arriver ensemble en définissant une méthode », note Élisabeth Laskawiec.

Une organisation plus concentrée

À la région Auvergne Rhône-Alpes, c’est une organisation beaucoup plus concentrée qui été mise en place au 1er juin 2017. « Face aux besoins croissants de sécuriser les processus et devant des sujets de plus en plus complexes et techniques, la nécessité de s’appuyer sur des professionnels de ces métiers pour les traiter nous a conduits à adopter une organisation centralisée s’appuyant sur des agents spécialisés », détaille Claire Simon, directrice financière du conseil régional Auvergne Rhône-Alpes.

Ce sont ainsi des départements de gestion financière rattachés hiérarchiquement à la direction des finances qui ont été déployées. «150 agents travaillent aujourd’hui dans huit départements de gestion financière, répartis pour moitié à Lyon et à Clermont-Ferrand, avec des effectifs adaptés aux volumes traités », poursuit Claire Simon.

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