Pour couper court avec la lourdeur administrative et des circuits de décisions trop longs, l’hôpital s’est inspiré du modèle américain du Magnet Hospital, apparu dans les années 1980. Ces hôpitaux sont attractifs et efficients grâce à des pratiques RH et managériales autour de la concertation et de décisions collégiales au service de la qualité des soins. Ici, les quatorze pôles (douze pôles médicaux, un logistique et un administratif) ont reçu une délégation de pouvoir en matière de recrutement, de gestion RH et financière, avec une autonomie pour les projets inférieurs à 75 000 euros. Au-delà, la commission stratégique et projets doit être convaincue de leur pertinence.
Dialogue musclé
La cellule médico-économique, composée de médecins et de chefs de pôle, a introduit un dialogue de gestion musclé, à partir d’une analyse des actes pratiqués à l’hôpital, facturés aux autres services. Nabil Elbeki, chef de pôle urgences et réanimation, indique : « l’anesthésie, la réanimation, la pharmacie, le labo, la radiologie sont supports de la chirurgie, qui peut facturer cette activité avec la T2A, mais paie une unité d’œuvre aux autres services ». Près de 150 unités d’œuvre (UO) ont été définies, de la course en brancard au poste informatique. « C’est la philosophie du consommateur payeur, indique Hervé Bisiau, chef du pôle biologie. Chaque année, la valeur de l’UO peut être réévaluée, sans trop augmenter, de manière à ce que chacun reste dans ‘‘le vert’’ ».
Ce modèle montre par ailleurs des gains d’efficience. Le CH ne consacre que 5 % de son budget à l’administration, quand les autres affichent 33 %. Depuis huit ans, il est excédentaire et investit dans des projets importants : construction d’un hôpital psychiatrique en trente mois, remplacement de la plateforme d’imagerie en dix-huit mois… Une rapidité liée à la courte chaîne de décision, et à l’implication de tous dans un projet d’établissement qui vante l’agilité et la qualité au service des patients. Les chefs de pôle sont intéressés aux résultats, un autre facteur de motivation… La plupart ont été acculturés à la réflexion médico-économique, en suivant des DU ou le Master Management des unités et des équipes en structure de santé de l’université de Valenciennes. Pour Nabil Elbeki, « qu’on soit généraliste en ville ou chef de pôle, savoir gérer une équipe, travailler en réseau devient impératif. L’école des cadres infirmiers forme à ces notions managériales, il faudrait intégrer ces modules aux études de médecine… ».
Écosystème
Ce changement crée un hôpital actif, en lien avec son écosystème : 500 conventions public-privé ont été signées, l’hôpital travaille avec les cliniques privées, les libéraux, les clubs sportifs, les entreprises, les collectivités territoriales sur les parcours de soins… Pendant la crise du Covid, il a réorganisé rapidement ses lits, fédéré les infirmiers libéraux et la mairie pour mettre en place un circuit de dépistage et, post-confinement, Toyota s’est tourné vers lui pour élaborer ses règles d’hygiène.
« C’est une vraie remise en question » – Rodolphe Bourret, directeur général
« Le modèle de gestion médicale autonome décentralisée existe depuis la loi HPST de 2009. L’idée est de renverser la pyramide hiérarchique, de redonner des responsabilités aux acteurs de terrain, notamment aux médecins, pour qu’il y ait une adéquation entre la décision, les ressources et la qualité des soins. L’administration intervient uniquement en expertise et en accompagnement des décisions médicales. Nous sommes précurseurs de la remédicalisation de la gouvernance prônée dans le Ségur. C’est un modèle de gouvernance qui réforme l’hôpital de manière organisationnelle et structurelle, et qui a un impact fort sur le territoire. Quand l’hôpital de référence est organisé sur ce modèle, les initiatives sont nombreuses, avec des filières médicales qui concourent à transformer complètement le système de santé. Si notre modèle a du mal à se propager, c’est en raison du poids des habitudes, des certitudes et du corporatisme. Car c’est une vraie remise en question pour les acteurs en place : il faut que le directeur d’hôpital accepte de revoir sa position, et que les médecins acceptent de prendre un rôle dans le management. »
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