« Donner une méthodologie pour agir » – Muriel Gibert (CIG Petite Couronne)

Quel rôle peut jouer un centre de gestion comme le vôtre, pour sensibiliser et accompagner les collectivités et les managers sur les différentes problématiques qui touchent à la qualité de vie au travail ?

Le CIG « petite couronne » a fait le choix de se positionner sur l’aide aux collectivités et aux managers concernant les problématiques de santé et de qualité de vie au travail. Nous sommes un centre d’expertise et proposons des prestations sur-mesure en fonction des besoins et réalités propres à chaque collectivité. Nous jouons le rôle d’assembleur de solutions et apportons un regard distancié.

Plus précisément, quel type d’actions mettez-vous en œuvre ?

Nous aidons de nombreuses collectivités à reconstruire leur régime indemnitaire afin de le rendre plus lisible, compréhensible et équitable. L’opacité est un facteur de tensions. Il faut donc jouer la transparence. Mais pour travailler sur le régime indemnitaire, il faut déjà disposer de fiches de poste qui permettent aux agents de se positionner correctement sur leur poste.

L’opacité est un facteur de tensions

La fiche de poste est une sorte de contrat, qui devra d’ailleurs être jointe à la convocation à l’entretien annuel dès janvier 2015. Nous intervenons donc aussi pour accompagner la définition des fiches de poste.

Nous avons en outre été le premier centre de gestion à traiter de la question des risques psychosociaux (RPS), quand les employeurs territoriaux faisaient encore comme si cela n’existait pas chez eux. Suite aux accords du 22 octobre 2013, nous avons mis en place une technique de prévention des RPS qui repose d’abord sur le partage au sein de la collectivité de définitions communes, permettant de bien définir les risques psychosociaux. On ne peut mettre dans les RPS tout et n’importe quoi.

Ensuite, il faut sensibiliser l’encadrement. Mais tout cela ne peut fonctionner que si la volonté de s’emparer de la question existe au plus haut niveau de la hiérarchie. Nos missions peuvent durer plusieurs mois avec constitution d’un comité de pilotage interne, des directions test, de petits groupes de travail de managers pour les amener à parler, à mettre les bons mots sur les problèmes rencontrés dans leurs équipes, pour leur apprendre des méthodes de travail. L’idée de l’accompagnement proposé par le CIG est vraiment d’apprendre à la collectivité une démarche, de lui donner une méthodologie pour agir. »

On ne peut transformer un cadre en bon manager, s’il ne dispose pas d’un certain savoir-être

Est-il véritablement possible de faire monter les cadres en compétences managériales, notamment sur le bien-être au travail, par l’accompagnement et la formation ?

Cet accompagnement va permettre une prise de conscience, donner des clés mais on ne peut transformer un cadre en bon manager, s’il ne dispose pas d’un certain savoir-être. Ce qui signifie qu’on ne peut plus aujourd’hui promouvoir des agents à des postes d’encadrement simplement parce qu’ils le méritent. Ils doivent avoir un profil de manager.
Mais cela demande du courage car l’agent qu’on ne promeut pas va considérer cette décision comme un manque de reconnaissance.