« Utiliser la GPEC et faire de la mobilité interne un atout » – Jean-Marie Reynaud (ville d’Aix-en-Provence)

Quels sont les objectifs de la collectivité en matière de gestion des ressources humaines ?

Aix-en-Provence emploie 2 200 agents dont 98 % de titulaires et 400 agents au sein des écoles. La masse salariale représente 53 % des dépenses de fonctionnement, et nous avons un taux d’absentéisme compris entre 6 et 7,5 %. L’exécutif nous a fixé comme comme objectifs de favoriser les compétences, de valoriser la prise de responsabilités et l’esprit d’initiatives, d’avoir moins d’agents mieux payés et de réussir à conjuguer les projets de la collectivité, l’efficacité des services et le développement professionnel des agents.

Quels dispositifs ont été imaginés pour atteindre ces objectifs ?

Le régime indemnitaire est lié au poste occupé et nous avons basé l’avancement de grade sur des critères d’ancienneté, l’investissement professionnel, l’avis de la hiérarchie et le degré de mobilité. Il faut savoir que lorsque je suis arrivé dans la collectivité en 2003, la mobilité interne était un gros mot, une sanction. Il a fallu transformer cette vision et en faire un atout. Nous y sommes parvenus en valorisant la mobilité qui donne des points pour l’avancement de grade. Il faut cependant s’assurer que la mobilité interne ne devienne pas une errance pour l’agent… Par ailleurs, nous nous engageons à proposer une mobilité en adéquation avec le nouveau grade obtenu par concours. Nous avons aussi développé une GPEC.

En quoi la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) vous aide-t-elle à accompagner les agents en difficulté ?

Pour accompagner les agents en difficulté dans leur parcours professionnels, la première nécessité est de connaître les postes, les métiers en tension et les compétences des agents pour que les gestionnaires RH puissent les orienter. C’est ce que nous parvenons à faire grâce à la GPEC.

Quel autre dispositif avez-vous mis en place ?

Nous avons créé une mission « suivi professionnel individualisé » composée de trois agents RH chargés de repérer les agents en difficulté et de cerner leurs capacités. En fonction des forces et des faiblesses identifiées, ils organisent un cursus professionnel. L’idée est vraiment de proposer une orientation et un poste cohérent avec les difficultés rencontrées. Cette mission a développé des cursus professionnels « type » en analysant les postes sur lesquels les reclassements se passaient bien, en particulier pour les agents des écoles.

Ce suivi est-il toujours suffisant pour répondre aux difficultés de l’agent ?

Non, et nous avons parfois recours à des vacations d’une psychologue extérieure. Des entretiens sont organisés pour déterminer le rapport au travail de l’agent, clarifier sa situation. Ressortent fréquemment des problèmes de communication, de conflits interpersonnels ou de valeurs, de conscience professionnelle mise à mal. Il y a un sentiment d’injustice, d’échec. On constate aujourd’hui davantage de difficultés d’ordre psychosocial. Peut-être liées au fait que la tension sur les activités est plus forte, qu’on en demande plus aux agents car ils sont moins nombreux. Les rendez-vous avec la psychologue permettent de libérer la parole, d’identifier le problème, de poser le diagnostic. On peut ensuite mettre en place un accompagnement psychique, proposer une médiation, engager la réorganisation du service, envisager un reclassement…