Dans quelles conditions la mutualisation des directions fonctionnelles de la communauté urbaine Nice Côte d’Azur (NCA) et de la Ville de Nice s’est-t-elle engagée ?
Dès l’élection de Christian Estrosi (UMP) à la mairie de Nice et à la communauté urbaine en 2008, la mutualisation descendante de sept directions du pôle ressources (systèmes d’information, DRH, affaires juridiques, affaires foncières et immobilières, achat et marchés publics, logistique et parc automobile) des communes vers la ville s’est effectuée au pas de charge. Le transfert des 1455 agents des 27 communes s’est achevé en avril 2009, suivi un an plus tard par le déménagement de la DRH dans les locaux de l’agglo. En l’espace de trois ans, les effectifs de la communauté d’agglomération sont passés de 895 à 3 100 postes tandis que les services de la ville de Nice baissaient de 7 300 à 5 750 agents.
Comment ce vaste chantier social s’est-il déroulé ?
La DRH s’est appuyée sur des ateliers thématiques. Les agents des deux collectivités ont ainsi pu lister leurs procédures et les comparer, un arbitrage hiérarchique permettant de trancher les différends. Les organisations syndicales des deux entités, qui ne se connaissaient guère, ont dû procéder à leur propre mutualisation tout en se montrant très vigilantes quant à l’accompagnement social de cette mutation. Toutes les inquiétudes convergeaient vers des questions simples : « où vais-je travailler ? Dans quelles conditions ? Avec quoi ? Avec qui ? » . Il faut jouer la transparence, rassurer, communiquer, expliquer. Les agents ont obtenu les réponses souhaitées et ont été associés à la redéfinition des organigrammes.
Quel bilan tirez-vous de cette mutualisation ?
L’objectif a été atteint dans les délais prévus : au 1er janvier 2010, 95 % des agents de la ville avaient demandé leur mutation à la NCA, la première fiche de paie commune avait été éditée sans difficulté majeure et l’essentiel des déménagements avait été effectué.
La démarche n’en comporte pas moins des limites. A l’exception des économies réalisées par le pôle immobilier, les gains financiers espérés ne se sont pas concrétisés, les élus ayant engagé de nouvelles dépenses (régimes indemnitaires revus à la hausse, tickets restaurants, action sociale) pour préserver la paix sociale.
Par ailleurs, le rapprochement culturel entre agents des deux employeurs n’est pas finalisé. On ne change pas l’humain en six mois. Il faut au moins dix ans pour oublier qui venait de la ville et qui venait de l’agglo. Or, la mutualisation réelle consiste à unifier non seulement les directions, mais aussi la gestion concrète du service public.
Consultez sa présentation lors du Club RH
Cet article est en relation avec les dossiers
- Jusqu'où doit aller la mutualisation des services dans les intercos ? – Club RH à Strasbourg
- Jusqu’où doit aller la mutualisation des services dans les EPCI
- Jusqu’où doit aller la mutualisation des services dans les intercos ?
Cet article fait partie du Compte-rendu
Jusqu’où peut aller la mutualisation des services dans les intercos ? Club RH - Villers-les-Nancy
Sommaire du dossier
- Jusqu’où peut aller la mutualisation des services dans les intercos ? Club RH – Villers-les-Nancy
- « Les six facteurs clés d’une mutualisation bien menée »
- « Le rapprochement culturel entre agents n’est pas encore finalisé » – Olivier Ducrocq, ex-DGA de la communauté urbaine Nice Côte d’azur
- « Les élus doivent prendre conscience de leur coresponsabilité dans la gestion de l’équipe » – Jean-Charles de Belly, DGS de la communauté de communes du Chardon Lorrain
- Mutualisation des services : tous les documents du Club RH du 20 mars 2014 à Villers-les-Nancy
compte rendu des dernières rencontres du club RH • Accueil du dossier
Thèmes abordés
