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Fonction publique

Les cadres intermédiaires à la recherche d’un positionnement idéal

Publié le 14/06/2013 • Par Gaëlle Ginibrière • dans : France, Toute l'actu RH

Les cahiers de l'Observatoire social territorial de la MNT de juin 2013 s’intéressent spécifiquement à l’encadrement intermédiaire. Une précédente enquête (Dans la peau des territoriaux – janvier 2012) laissait entrevoir un management territorial peu formalisé et reposant essentiellement sur des relations interpersonnelles.

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Quelle place occupent les cadres intermédiaires et quel rôle jouent-ils dans les collectivités ? C’est l’objet de l’étude menée par neuf élèves administrateurs de l’Institut national des études territoriales (Inet) et publiée dans les cahiers de l’Observatoire social territorial de la MNT mi-juin 2013. Le constat de cette enquête est d’abord celui d’une grande diversité de définitions de l’encadrement intermédiaire selon les collectivités.

A la jonction – Le point commun des cadres intermédiaires est de se trouver à la jonction entre d’un côté le niveau stratégique et le niveau opérationnel de la collectivité et de l’autre entre des compétences managériales et une expertise métier. C’est d’ailleurs la définition qu’en retiennent les auteurs de l’étude :

Ce positionnement « entre deux » rejaillit sur le type de légitimité dont se revendiquent les cadres intermédiaires. Très fortement attachés au service public, ces territoriaux valorisent le sens du travail bien fait, l’écoute de leur équipe et se présentent volontiers comme des catalyseurs ou des courroies de transmission entre la direction générale et leurs équipes.
« D’une part, ils donnent à leurs équipes une traduction opérationnelle des objectifs fixés par la direction. De l’autre, il s’agit de s’approprier le projet politique, le projet d’administration ou une orientation stratégique afin d’en faire un facteur de motivation pour les équipes », notent les auteurs de l’étude.

Très peu accompagnés – Le tiraillement entre deux postures différentes est également à l’origine de plusieurs difficultés. Alors que leurs missions managériales tendent à prendre davantage de poids, les cadres intermédiaires sont très peu accompagnés sur ce volet : les recrutements sont encore très axés sur l’expertise métier, les compétences managériales ne figurent pas forcément dans leur fiche de poste, les formations aux outils de management sont encore peu nombreuses et pas toujours adaptées…

A un isolement vertical lié à un positionnement flou dans l’organisation s’ajoute un isolement horizontal. « De cultures métiers différentes, les cadres intermédiaires de différentes directions peuvent rencontrer des difficultés à dialoguer », constatent les auteurs de l’étude.
Ces agents sont également en première ligne pour gérer le formalisme croissant des procédures et peuvent se sentir démunis dans leur gestion au quotidien des ressources humaines.

Le tableau de synthèse des principales difficultés identifiées

Les associer à la mise en œuvre de la stratégie – Ces contraintes ne révèlent cependant pas de mal-être fort de la part de ces agents qui se déclarent plutôt épanouis dans leur fonction. Les élèves administrateurs de l’Inet concluent leur étude par 23 préconisations destinées à corriger les difficultés pointées. Parmi celles-ci, le repérage et l’accompagnement des cadres intermédiaires potentiels, le développement de leur autonomie de gestion humaine et financière ou encore leur association à la mise en œuvre de la stratégie.

 

La synthèse des préconisations

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Les cadres intermédiaires à la recherche d’un positionnement idéal

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Pad

05/12/2016 04h28

Sur l’article « Les cadres intermédiaires font le pari de la proximité », je dirais ceci : comment demander aux cadres intermédiaires, essentiellement de la catégorie B, d’être des acteurs efficients du changement quand leur hiérarchie n’a déjà pas un comportement managérial sain ? Le risque est majeur : illustré par les enquêtes de bien-être au travail qui démontrent une dégradation constante, le temps ne suffira pas déjà à revoir dans son ensemble la posture des cadres supérieurs catégorie A. Et ce n’est qu’une partie du problème : la responsabilisation des élus en regard de la dimension humaine qui entoure les agents est une composante sur laquelle ils ferment trop souvent les yeux. En d’autres termes, les mutations au sein des collectivités, au sein de la fonction publique territoriale, ont toutes les chances de s’effectuer sans eux, ce qui sera dramatique dès le court terme. Plus le temps passe, plus cette prise de conscience des difficultés réelles tarde, plus inaction et absence de réactivité perdurent, plus des cassures et des souffrances apparaîtront avec toutes les conséquences…

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