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Fonction publique territoriale

PPCR et Rifseep: «Evaluons ces réformes très impactantes », Patrick Coroyer (ANDRHDT)

Publié le 27/04/2018 • Par Bénédicte Rallu • dans : A la une emploi, A la Une RH, Actu Emploi, France, Toute l'actu RH

Patrick Coroyer, président de l'ANDRHDT, directeur du département des ressources humaines Ville de Nantes et Nantes Métropole
Patrick Coroyer, président de l'ANDRHDT, directeur du département des ressources humaines Ville de Nantes et Nantes Métropole Jean Paul Teillet
Le nouveau président de l'Association nationale des directeurs des ressources humaines des territoires (ANDRHDT), élu en janvier, souhaite que les retours d'expérience sur les métiers soient pris en compte dans le débat sur la fonction publique.

Quelle est votre feuille de route ?

Notre association regroupe des directeurs des ressources humaines avec des parcours divers, ce qui est une richesse, et la référence « territoires » y est importante. L’enjeu est de nous développer, notamment avec des réseaux plus locaux. Nous allons aussi multiplier les études et le benchmark sur des sujets d’actualité (télétravail, temps de travail, etc.), afin de répondre à des questions que l’on se pose tous, par exemple sur le Rifseep. Nous partageons les informations, question de solidarité entre petites et grandes collectivités. Enfin, nous avons noué un partenariat avec l’université Paris Dauphine sur l’évolution plus stratégique du métier. Cela fait partie de notre volonté d’être davantage dans la prospective.

Vous confirmez que la question du management est devenue centrale dans les collectivités ?

Nous sommes sollicités sur des questions RH mais bien davantage sur des questions managériales, voire des changements d’organisation. Il ne suffit pas de dire qu’il faut suivre la règle juridique, il faut aussi savoir expliquer à un agent pourquoi il  va gagner moins ou pas autant qu’il espérait. Les RH et le management ne font qu’un.

Les  profils des DRH ont-ils évolué ?

Effectivement, il y a une évolution sur les métiers RH, qu’il y a toujours eu,  mais qui s’accélère franchement. En particulier, sur les nouvelles attentes managériales dans un contexte de contraintes budgétaires. L’allongement des départs en retraites sur les catégories C nous oblige à réfléchir à l’évolution des métiers, aux parcours professionnels : ces problématiques se posent beaucoup pour les rippeurs, les atsem…. Il n’y a pas un domaine dans la territoriale qui n’a pas évolué fortement ces dix dernières années : dans l’éducation, avec les rythmes scolaires, les métiers ont changé, il y a eu un impact sur le temps de travail, sur l’organisation, sur les profils de postes, sur l’évolution des métiers.

La mission s’est-elle complexifiée pour les DRH ?

Je dirais plutôt qu’elle s’est enrichie. On est passé d’une fonction qui était un pivot important à un pivot obligatoire. Il n’y a pas un DGS ou un maire qui ne peut pas ne pas s’appuyer sur sa DRH aujourd’hui. La lecture du texte est une chose assez facile, mais nous sommes plus attendus sur l’analyse et l’application, et nous sommes très attendus sur le volet organisation, sur le volet explication pédagogique : c’est là, vraiment, la nouveauté ! Au quotidien, nous sommes obligés d’expliquer de plus en plus toute décision aux organisations syndicales, aux élus, aux managers, aux agents. L’animation des décisions, c’est un nouveau métier. L’expertise du corps de métiers ne suffit pas.

C’est plus dur d’être DRH aujourd’hui ?

Ce n’est pas plus dur que d’être directeur dans une direction opérationnelle. La contrainte financière, les réorganisations, les changements de métiers impactent tout le monde. La seule différence est que lorsque l’on travaille sur de l’humain, toute décision a un impact, tout de suite très fort, individuellement et collectivement.

Votre métier rencontre-t-il d’autres changements ?

Avec la digitalisation, la réactivité est extrême. Un texte sort le matin, on vous demande une analyse pour le soir. Cela n’existait pas il y a quinze ou vingt ans. Nous sommes de plus en plus en pression, car les attentes, individuellement, sont fortes.  Nous n’avons pas le droit à l’erreur. Même si nous nous trompons, notre parole sera reprise par les agents et les organisations syndicales. Il y a un poids énorme et une prise de risque dans la décision.

Comment voyez-vous la réforme de la fonction publique ?

On comprend qu’il y aura une concertation pendant un an, mais aussi que le calendrier s’accélère énormément, donc que cette concertation sera relativement courte. Depuis le 1er février, on connaît les grandes lignes directrices et nombre de prérequis sont déjà arrêtés : la rémunération plus individualisée, le recours au contrat, le plan de départs volontaires… On en prend acte. Mais certaines actions sont déjà réalisables.

Par exemple ?

La loi prévoit déjà dans les collectivités d’organiser le départ volontaire d’agents dans certaines conditions. Ces possibilités n’étaient pratiquement jamais utilisées. Le gouvernement propose de les généraliser. Mais c’est plutôt une mesure qui concerne l’Etat, avec les 120 000 suppressions de postes annoncées, malgré la concertation. Si l’on prend le sujet du mérite, des collectivités le pratiquent déjà en individuel ou en semi-collectif : le Rifseep et le CIA permettent de le faire, même si celui-ci est peu utilisé. La question sous-jacente est celle de l’harmonisation d’un certain nombre de règles avant d’individualiser. Quand on voit le maquis de textes entre les filières, les métiers, les fonctions et les hommes et les femmes, ayons déjà une base… Là, il pourrait y avoir une concertation, et certainement un consensus métier.

Qu’attendez-vous de cette concertation ?

Il serait bien que des associations comme l’ANDRHDT et d’autres puissent être sollicitées pour donner un retour métier. Nous, nous sommes dans la mise en œuvre, mais il faut savoir si celle-ci est pertinente. Le vrai rôle d’une association comme la nôtre est le retour du terrain et de l’expérience. Nous n’avons pas apporté de contribution sur la plateforme Action publique 2022, mais nous avancerons des propositions, par exemple sur le statut.

Y a-t-il un problème de méthode ?

Il y a un problème de pédagogie : on ne comprend pas où le gouvernement veut aller… L’objectif me semble peu clair aujourd’hui. Sans le connaître, on ne peut pas apporter la bonne réponse. Une réforme « RH », c’est se demander quel est l’objectif de politique publique auquel elle répond ; par exemple celui de l’égalité femmes-hommes. Revenons à des aspects basiques, comme le sens de la réforme, avant de dire qu’il faut 120 000 postes en moins, la rémunération au mérite, ou davantage de contractuels. Il faut arrêter de fournir les solutions avant de se mettre d’accord sur les questions. Donnons d’abord le sens de l’action.

L’objectif n’est-t-il pas au contraire très clair ?

Peut-être, mais il n’est pas clairement annoncé. Si l’objectif est d’aboutir à 70 000 postes en moins dans la territoriale, il faut dire que cela signifie moins de services publics et aussi dire où l’on supprime les postes : dans les écoles, la police municipale, la collecte… Et si c’est la finalité, faut-il concerter uniquement pour habiller ? Le message est un peu trop budgétaire. Il faut un jeu clair : une concertation au début, puis une décision prise par l’Etat, et on verra ensuite comment, nous, on l’applique au mieux.

Cela pose aussi la question de la libre administration des collectivités…

En effet, ce principe fait que les collectivités ont à respecter les règles budgétaires. Si les collectivités ont envie de créer des postes, de payer moins ou de payer plus, c’est bien leur liberté.

Comment pouvez-vous agir ?

Avant d’annoncer l’individualisation de la rémunération, il serait bien qu’on évalue les réformes très impactantes, comme le PPCR, le Rifseep… Les collectivités n’ont pas fini de les déployer. Une association comme l’ANDRHDT peut dire qui a mis en place le Rifseep, le CIA, si c’était positif ou négatif… Ensuite, on peut travailler sur la manière de faire évoluer le statut, qui doit évoluer. Il a toujours évolué. Certaines collectivités ont, et heureusement, recours à des contractuels parce que nous n’avons pas, au sein de la FPT, de titulaires couvrant tous les métiers, notamment ceux qui émergent, tels que les community et social media managers. L’enjeu est vraiment de clarifier ce qu’on entend par « contractuels ». En revanche, si la grande question est de ne plus avoir de fonctionnaires titulaires, la seule remarque est de savoir comment on fait pour gérer sans fonctionnaire sur tout un cycle, voire sur plusieurs, du conjoncturel tout en ayant une stratégie à long terme ? Comment pérennise-t-on les services publics ? Le statut apporte une certaine garantie de continuité.

Que pensez-vous d’une éventuelle remise en cause du Rifseep ?

On est sur du dogmatisme. Remettre en cause le Rifseep serait un énorme gâchis car les collectivités ont travaillé d’arrache-pied pour le mettre en place, même s’il est perfectible. Si on le remet à zéro, on perd une crédibilité énorme auprès de nos propres agents et de nos élus qui ont du mal à comprendre.

Une fédération nationale des employeurs pourrait-elle négocier au nom de la territoriale ?

Il existe des instances qui paraissent peu lisibles aujourd’hui. Améliorons la transparence et la pédagogie. On a un peu perdu de vue le rôle des différents acteurs. Déjà, il s’agit de réactiver les leviers qui existent avant d’en inventer d’autres. Ensuite, il faut être à deux autour d’une table pour discuter…

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