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Management

Feuille de route pour cadres dirigeants qui veulent rendre heureux leurs agents

Publié le 30/05/2017 • Par Marie-Pierre Bourgeois • dans : Documents utiles, France, Toute l'actu RH

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Pour la première fois, des chercheurs se penchent sur la question du leadership parmi les dirigeants de la sphère publique. Dans un contexte de transformation sans précédent de l’action publique, marqué par une contrainte financière de plus en plus compliquée, l’étude de l'EDHEC offre des pistes de réflexion pour adapter le management des fonctionnaires à la réalité.

Après une élection présidentielle qui a mis l’avenir de la fonction publique sur le devant de la scène, l’EDHEC propose une étude qui fait le bilan du management des cadres dirigeants de la fonction publique (dans ses trois versants). Elle dresse également une feuille de route opérationnelle pour « accompagner et activer » le potentiel des hauts fonctionnaires qui auront à affronter des défis sans précédent.

Le leadership : personne ne sait vraiment le définir mais chacun sait le reconnaître

L’étude intitulée Promesses et paradoxes du leadership public définit tout d’abord ce qu’on appelle couramment le leadership. «  Nous disons souvent qu’il est ce qui permet d’obtenir l’obéissance et l’engagement libre et volontaire quand il ne reste rien d’autre ».

Exprimé plus directement : « rien d’autre que l’individu qui tente de convaincre chacun, en proposant une vision, hors de tout pouvoir conféré par son statut, sa fonction, sa capacité à user de la contrainte notamment hiérarchique ou à manipuler ou corrompre ! » Très loin donc d’un simple statut de chef de service.

Dans la bouche des agents publics à qui les chercheurs de l’étude demandent de définir le leadership, cela donne : « le leader est quelqu’un qui est acteur d’un changement » ou encore «  le leader, c’est quelqu’un qui sait emmener au-delà de l’objectif et qui sait inventer plein de choses. »

Le management, une notion qui renvoie encore trop souvent à l’entreprise

Premier enseignement à retenir de ce travail : il reste aujourd’hui très compliqué de parler de leadership dans la sphère publique, la notion étant souvent jugée comme relevant du management en entreprise.

Une difficulté d’autant plus dommageable que, comme le reconnaît l’un des cadres interrogés pour l’étude : « la gestion des RH est beaucoup plus difficile et exigeante que dans le secteur privé. Les deux leviers présents en entreprise, la gestion des carrières et la rémunération, n’existent que très peu. Le seul moyen, finalement, de motiver, d’obtenir des résultats, c’est le leadership, la conviction. »

Un déficit de leadership parmi les cadres de la fonction publique ?

Un outil reconnu nécessaire donc par les cadres dirigeants de la fonction publique, mais dont ils semblent cruellement manquer. C’est en tout cas ce que conclut l’étude : les hauts fonctionnaires ne récoltant qu’un score de leadership de 5,5/10 de la part des agents. Mais un score à relativiser, dans la mesure où les managers du secteur privé ne font pas beaucoup mieux.

Un tel constat peut s’expliquer par la difficile conciliation des paradoxes que doivent relever les agents A+ : contraintes réglementaires omniprésentes, complexité du fonctionnement de la collectivité, attention soutenue à la gestion des deniers publics…

Capture leadership 1

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La complexité des situations gérées et la difficulté à trouver des marges d’action dans la gestion des personnels font ainsi dire à un haut fonctionnaire interrogé pour l’étude : « c’est plus difficile pour le manager public parce que les finalités sont très complexes, plus multiples tout comme les critères de pilotage ». Une situation à laquelle il faut ajouter les contraintes politiques, mais également des conflits de personnes et d’expertise.

L’art de la gestion des paradoxes

« Une des autres particularités du leadership public est sa nature hautement paradoxale », souligne l’étude, car imposant un caractère hybride, qui oblige à mener de front service public et optimisation des ressources. Cette dimension presque contradictoire se ressent dans les discours des agents A + interrogés pour l’étude.

L’un des participants explique ainsi que « réconcilier le temps long et le temps court est l’une des grandes difficultés. La satisfaction du temps court est celui du politique et celle du temps long est plutôt tournée vers les politiques publiques ».

Un autre parle de ses difficultés à concilier qualité de service public et gains de productivité de manière franche : « on m’a d’abord dit que nous allions fusionner des sites tout en n’en fermant aucun. On m’a ensuite demandé de garder tous les postes d’agents en dégageant des gains de productivité. Et puis on rajoute le fait que nous avons une convention collective qui interdit la mobilité géographique. Du coup, je me dis que s’il faut tout changer pour ne rien changer… »

De tels propos font dire aux auteurs de l’étude que « la réussite des leaders publics dépend de leur capacité à gérer positivement les paradoxes dans des contextes de pouvoir d’action fortement contraints. » Les leaders publics doivent donc avoir « la capacité à trouver de façon créative la réconciliation de logiques, antinomiques, mais indissociables. »

Les agents veulent des leaders tournés vers le collectif

Les fonctionnaires décrivent leurs managers comme principalement investis dans leurs rôles d’organisateur et de contrôle. Pourtant, les agents déclarent attendre un autre rôle de la part de leurs dirigeants : celui de « coach pour développer les équipes », de « communicant pour faire circuler les idées » et de « stabilisateur pour garantir le bien-vivre des équipes ».

Capture leadership 2

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L’étude répertorie plusieurs comportements de leadership privilégiés, comme la « mise en place de système de suivi et de contrôle de l’exécution des tâches » ou encore « faire montre d’objectivité dans la prise de décision ».
Pourtant, les comportements les plus producteurs de motivation au travail sont « la capacité à agir conformément à ses valeurs, l’exemplarité personnelle et le soutien apporté aux équipes. »

Plus largement, l’étude souligne une forte attente d’un style de leadership tourné vers le collectif. L’un des hauts fonctionnaires interrogés explique ainsi : « je prends beaucoup de plaisir à aider les gens à faire carrière. Vous vous mettez au niveau des gens pour trouver le maximum de consensus. »

Des leaders qui mettent en avant les valeurs du service public

Enfin, l’étude donne des pistes de réflexion pour développer le leadership public. Premier outil, une cartographie des axes de travail du manager public pour diffuser les bonnes pratiques RH.

Capture leadership 3

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Second axe de réflexion, plusieurs recommandations en guise de feuille de route. Les auteurs de l’étude conseillent tout d’abord de développer la capacité à gérer positivement les paradoxes pour « gérer le stress lié à l’incertitude et aux choix, assumer une certaine ambivalence, stimuler la créativité pour trouver des solutions hybrides… ».

« Placer les valeurs publiques et la morale personnelle au cœur du management » fait également partie des axes recommandés. « Les managers doivent placer tout en haut de leur agenda, non seulement l’importance d’articuler leur vision autour de valeurs publiques réaffirmées mais également d’intégrer un travail de conscience de soi (connaissance de soi et transparence de ses actes) ».

Vers le coaching des agents

Enfin, les cadres dirigeants de la fonction publique doivent savoir « changer de posture pour activer le potentiel transformationnel ». Les agents ne veulent plus d’un manager qui contrôle, mais bien « un leader qui développe les individus, les soutient en cas de difficulté et leur permet de progresser. »

Et le rapport de conclure : « nous pensons que l’accompagnement des managers publics vers une posture plus proche du coaching, dans une relation plus plate, voire égalitaire, peut agir positivement ».  Cette nouvelle posture managériale devrait permettre « de révéler le potentiel de leadership » tout en offrant aux managers publics « un positionnement qui mette le développement de leur leadership en adéquation avec les attentes des agents. »

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Commentaires

Feuille de route pour cadres dirigeants qui veulent rendre heureux leurs agents

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ladivine

01/06/2017 03h17

Le problème des « Chef » c’est que souvent ils ne sont pas encadrants. Ils n’assure pas ce rôle de support technique qu’attendent les agents et ne travaillent pas en collaboration avec eux mais à côté d’eux.
Je suis agent de catégorie B et manage une petite équipe de 5 personnes.
Nous travaillons en collaboration et leurs idées sont les bienvenues. Notre travail est un travail d’équipe avec des directives que nous déclinons en en parlant avant. Chacun peut exprimer sa position sans la moindre sanction. Mais je pense que ce qui est apprécié c’est la valeur que je porte aux travail des agents de mon équipe et les réponses que je donne à leurs questionnements de tous les jours sur leurs missions.

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