En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l'utilisation de cookies pour vous proposer des services et offres adaptés à vos centres d'intérêt. OK En savoir plus X

Club RH

 

Réagir

Gestion de carrière des cadres territoriaux

« Pour une véritable gestion des cadres dirigeants territoriaux »

Publié le • Par • dans : France, Opinions, Toute l'actu RH

0

Commentaire

Réagir

jerome-lenoir-une © J.L.

"La solitude du chef...". La figure managériale est éculée mais demeure une réalité pour nombre de dirigeants des secteurs public et privé, mis sous tension par les mutations de plus en plus fréquentes qui affectent leurs organisations.

Jérôme LENOIR, Directeur général des services de la Communauté d’Agglomération du Grand Narbonne

 

C’est pourquoi les grandes administrations et les grands groupes ont tous mis en place des directions spécialisées dans la gestion et l’appui à leurs cadres dirigeants, tout au long de leurs parcours. Les dirigeants de collectivités se distinguent par un paradoxe : alors qu’ils mettent en place des systèmes de gestion RH de plus en plus perfectionnés pour leurs agents, ils sont eux-mêmes les grands oubliés de cette dynamique managériale. Sauf ponctuellement, le plus souvent en cas d’accident professionnel, et au travers d’interlocuteurs multiples, leur carrière et leur parcours ne sont gérés de façon globale ni suivis dans le temps par aucune structure pérenne légitimée dans ce rôle.

Alors qu’ils mettent en place des systèmes de gestion RH de plus en plus perfectionnés pour leurs agents, les cadres sont eux-mêmes les grands oubliés de cette dynamique managériale.

Le CNFPT gère bien les A+ mais essentiellement pour les former initialement, les gérer en cas de mise en surnombre, leur proposer des « ateliers de mobilité » avant ou au lendemain des alternances politiques, et relayer les postes de direction rendus vacants. Une offre de formation tout au long de la vie existe (avec des cycles de qualité comme le cycle des DG ou le Cycle Supérieur de Management) mais, outre son caractère restreint, elle n’est pas inscrite ni prescrite de façon systématique dans les parcours individuels des dirigeants. Une base de gestion existe donc, mais incomplète et surtout pas personnalisée ni suivie dans la durée. Seconde catégorie d’acteurs, les associations professionnelles jouent aussi un rôle sur une partie de ces besoins : assurance en cas de décharge de fonction, circulation des postes disponibles, entretien du réseau, lobbying auprès des pouvoirs publics.

Une incapacité à s’organiser

Deux écueils majeurs, leur dispersion malgré la création récente de « l’Entente », et leur approche statutaire, syndicale ou catégorielle qui n’en font pas des structures de gestion à proprement parler, nuisent à leur lisibilité et à leur efficacité; la critique unanime et décomplexée du statut de la fonction publique territoriale, le seul dont la suppression est réclamé par de nombreux candidats à la présidentielle, n’est-il pas d’ailleurs un dégât collatéral de cette incapacité à « peser » dans les hautes sphères de l’ État, à organiser de façon institutionnalisée et unitaire la présence et la valorisation d’un « corps des cadres dirigeants territoriaux » auprès des divers pouvoirs ? Troisième catégorie d’acteurs, les cabinets privés de recrutement. Utiles à bien des égards, ils comblent le manque institutionnel par une approche efficace mais ponctuelle, commerciale, non pérenne (il s’en créée et il en disparaît), tandis que leur rôle n’est pas de développer un suivi individualisé dans la longue durée des cadres dirigeants, même s’il leur arrive d’y contribuer. Leur positionnement en conseil et appui méthodologique d’une Direction des Cadres Dirigeants Territoriaux serait en revanche un « plus » certain dans le fonctionnement d’une telle structure. Le paysage territorial offre donc dispositif éclaté et lacunaire, qu’il convient de réformer et de professionnaliser urgemment.

Package

Bien sûr, on objectera à l’idée de toute gestion centralisée, la libre administration des collectivités, le libre choix de l’autorité territoriale dans la désignation de son DG, la liberté des cadres eux-mêmes dans la construction de leur parcours, voire les affinités politiques. Pour autant, dans le respect de ces principes, un certain nombre de missions pourraient être utilement assurées de façon globale, cohérente et suivie, par exemple par une Direction des Cadres Dirigeants rénovée au sein du CNFPT : placement des A+ dans leur premier poste; conduite d’entretiens et bilans de carrières réguliers alors que cette pratique est la plupart du temps inexistante dans la relation entre le dirigeant et son élu; coaching dans les moments délicats du poste ou les phases de prise de décisions stratégiques; propositions de postes en cours de carrière visant à construire une véritable progression alternant niveaux et tailles de collectivités, typologies géographiques, postes fonctionnels et opérationnels, propositions de postes à la tête d’organismes territoriaux de formation, qui, comme dans toute institution normalement constituée, devrait être confiée aux meilleurs de la profession ; prescriptions et positionnement sur des formations aux moments-clés de la carrière, dans ou hors de la seule offre de formation CNFPT ; constitution et gestion d’un vivier de « hauts potentiels » proposables aux élus suite aux alternances, et aux cabinets ministériels, avec tout le poids institutionnel nécessaire pour « pousser » les talents, là où le réseau individuel règne en maître, avec le succès que l’on constate aujourd’hui en terme de positionnement des territoriaux aux fonctions stratégiques de l’Etat….

Bref, un dispositif complet que de nombreux ministères développent avec succès, à l’instar par exemple du Ministère de La Défense pour la gestion de ses officiers supérieurs, un modèle poussé qui mériterait analyse. Ce « package » pourrait être proposé à la reconnaissance des associations d’employeurs-élus, qui y ont tout intérêt, et faire l’objet d’une cotisation « complémentaire » optionnelle par la collectivité auprès du CNFPT, le dirigeant gardant bien entendu toute sa liberté d’en bénéficier ou non.

Un certain nombre de missions pourraient être utilement assurées de façon globale, cohérente et suivie, par exemple par une Direction des Cadres Dirigeants rénovée au sein du CNFP.

Spoil system

Alors que le contexte semble s’y prêter de plus en plus (diminution du nombre de postes de DG, retour annoncé du spoil system comme une figure majeure de la gestion des cadres dirigeants dans toutes les fonctions publiques, mobilité théoriquement facilitée par l’uniformisation des grades, des carrières et des régimes indemnitaire entre cadres d’emplois de l’encadrement supérieur), il est temps d’organiser enfin une véritable gestion des cadres dirigeants territoriaux, qui serait aussi un marqueur de la maturité de la FPT. Individuellement et collectivement, la territoriale s’en trouvera confortée par rapport à ses homologues. Et La « solitude du chef » perdurera mais en sera sans doute adoucie…

 

Haut de page

Cet article est en relation avec

0

Commentaire

Réagir
Publicité
Publicité

Télécharger
l'appli!

En savoir plus

Formations d’experts

Mots-clés

Thèmes abordés Fonction publique territorialeStatut fonction publique

0 Commentaire

Ajouter un commentaire
  1. Ajouter un commentaire

      Votre e-mail ne sera pas visible

    Conformément à la loi "Informatique et libertés" du 6 janvier 1978, vous pouvez accéder aux informations vous concernant, les rectifier ou vous opposer à leur traitement et à leur transmission éventuelle à des tiers en écrivant à : Groupe Moniteur - 17, rue d'Uzès 75018 Paris cedex 02 ou en cliquant ici.