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[Opinion] Management

Mutualiser, c’est impliquer les agents

Publié le • Par • dans : France, Opinions, Toute l'actu RH • Club : Club RH

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© Flickr cc Yoel Ben-Avraham

Avant la fin de l’année 2015, les communes et leurs intercommunalités devaient avoir initié leurs schémas de mutualisation des services, avec des projets présentant notamment l’impact prévisionnel de ces mutualisations sur les ressources humaines.

Samuel Hennequin © S.H.

Samuel Hennequin, Consultant, La Voie des Hommes

 

Avant la fin de l’année 2015, les communes et leurs intercommunalités devaient avoir initié leurs schémas de mutualisation des services, avec des projets présentant notamment l’impact prévisionnel de ces mutualisations sur les ressources humaines.

Or, quelles que soient la pertinence et la précision d’un schéma de mutualisation des services, celui-ci reste par définition une abstraction.

La réussite concrète d’une mutualisation reste conditionnée à son appropriation par l’ensemble des agents. Mais si la meilleure répartition des ressources, des compétences ou des tâches est bien un objectif des mutualisations, une communication uniquement basée sur celui-ci ne peut suffire à créer l’implication des agents. Bien au contraire, le risque est alors la focalisation sur « les moyens », qui ne manqueront probablement pas d’être perçus comme ayant été revus à la baisse…

Une approche participative

Alors, comment créer l’implication des agents ? Bien entendu, celle-ci ne peut naître que par une approche participative. Schématiquement, nous pourrions dire qu’elle dépend étroitement de la capacité, dans la posture managériale, de distinguer le « pourquoi » du « comment ». En conséquence, et au même titre que tout changement, l’implication des agents dans les mutualisations passe par leur compréhension des enjeux.

« Pourquoi faire une mutualisation ? » « Que s’agit-il de réussir ? »
Exposer les enjeux a pour objectif de créer une vision commune et partagée de la finalité du projet, de telle manière que chacun puisse s’y penser et trouver du sens à ce changement.

Il s’agit alors d’apporter le plus grand soin aux mots qui décrivent cet enjeu afin que sa signification ne souffre d’aucune ambiguïté et que le sens en soit partagé par tous. Mais il s’agira surtout de ne pas aller trop loin, c’est-à-dire de laisser aux agents un espace de proposition, de suggestions, de créativité, où ils devront s’exprimer sur la manière – le « comment » – dont ils vont s’organiser pour répondre à ces enjeux, qu’il s’agisse de processus, d’horaires, de compétences, de tâches, etc. Ces expressions seront autant de signes d’implication.

Enfin, il s’agira de prendre en compte les propositions des agents et de montrer comment elles sont prises en compte, pourquoi certaines sont retenues et d’autres pas. La transparence de ces critères est constitutive non seulement du processus participatif mais, plus largement, d’un réel sentiment de justice organisationnelle et de confiance.

Cette application des fondamentaux du management participatif aux processus de mutualisation repose donc largement sur des comportements managériaux qui peuvent sembler encore culturellement éloignés ou embryonnaires dans la culture territoriale. En effet, ils impliquent que l’encadrement accepte une forme « ascendante » – c’est-à-dire de ne pas « savoir à la place des agents ». Or cet encadrement, surtout de proximité, peut aujourd’hui encore rester largement empreint d’une identité professionnelle de l’expertise technique.

A l’heure où le thème des risques psychosociaux a largement révélé, plus qu’un sujet de santé au travail, les aspirations des agents à ce que leurs propositions soient prises en compte, à être responsabilisés, voire à se sentir respectés en tant qu’individus au travail, les processus de mutualisation n’apparaissent-ils pas comme une opportunité de mettre aussi en œuvre une évolution des cultures managériales ?

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