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Contrainte budgétaire : les collectivités doivent innover

Publié le • Par • dans : A la Une RH, France, Toute l'actu RH

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image-management-2 © Flickr cc Yoel Ben-Avraham

L'observatoire social territorial de la MNT a présenté, mardi 5 avril 2016, un premier retour sur l'étude « Contrainte budgétaire : adapter ou réinventer les organisations ? », qui sera publiée en mai lors du congrès de l'Association des administrateurs territoriaux de France (AATF). Les collectivités ont des réponses en termes de gestion, beaucoup moins sur le plan managérial...

 

La contrainte budgétaire subie par les collectivités territoriales favorise-t-elle l’innovation ? C’est la question sur laquelle six élèves administrateurs de l’Institut national des études territoriales (INET) se sont penchés à la demande de l’Observatoire social territorial de la mutuelle MNT et de l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF).

« Quelques îlots d’innovation managériale »

Après avoir rencontré près d’une cinquantaine de collectivités, leur constat est mitigé. « Innovation peut sembler un grand mot. Les DGS sont plutôt dans des actions de gestionnaires. Nous avons rencontré quelques îlots d’innovation managériale dans un océan de gestion et de pragmatisme », reconnaît Cyril Carbonnel, un des élèves ayant conduit les entretiens.

« Des innovations existent déjà, mais sont rarement suscitées par les collectivités elles-mêmes et par la contrainte budgétaire. Cependant, des réflexions commencent à émerger dans certaines directions sur la manière de réussir à générer cette innovation dans des structures relativement rigides », souligne Pia Konitz, autre élève administrateur.

Mise en place de concertations

Lors des entretiens, les étudiants de l’INET ont noté que, dans l’élaboration des mesures à mettre en œuvre, le mode collaboratif était prédominant. L’impulsion est donnée par la DGS et le comité de direction, les directions et les services proposent des mesures d’économie qui sont évaluées par la direction des finances pour vérifier leur faisabilité. Au final, l’arbitrage est effectué par un comité stratégique et les mesures appliquées par les services.

Subsistance d’un modèle vertical

Jean-François Collier, co-auteur de l’étude, souligne cependant la subsistance d’un modèle vertical où la direction des finances détermine elle-même les mesures qui sont ensuite appliquées par les services. C’est le cas notamment lorsque la collectivité a déjà été confrontée à ce type de situations et que la direction des finances a acquis une bonne connaissance des services. « Cela traduit aussi souvent une pression financière importante et une urgence. Ce modèle peut être aussi nécessaire quand les services sont en résistance », ajoute-t-il.

Expérimentation et droit à l’erreur

Les vieilles recettes qui consistent à couper dans les frais généraux arrivent rapidement à leurs limites. Les collectivités doivent alors trouver d’autres leviers. Certaines mettent en place des séminaires de créativité avec les services pour trouver de nouvelles idées, les agents étant les mieux placés pour détecter les gisements d’économies.

Ainsi, une métropole a institué une commission de la sobriété pilotée par les élus, qui invite les directeurs pour rechercher des économies tant en fonctionnement qu’en investissement. Elle se réunit plusieurs fois par an et responsabilise les chefs de services sur l’usage des moyens.

Par ailleurs, « un nouvel état d’esprit commence à apparaître : laisser les services tester des idées, leur donner la possibilité de se tromper. Cela est encore peu courant mais les directions générales commencent à en parler. Mais la baisse des dotations est rapide. Les collectivités essaient d’acheter du temps car l’innovation et la concertation sont incompatibles avec l’urgence », regrette Jean-François Collier.

Approfondir la communication

Les élèves de l’INET ont bien compris que la question RH était centrale dans cette problématique de contrainte budgétaire. Les repositionnements de personnel sont nombreux et toutes les collectivités ne sont pas suffisamment outillées.

« Elles sont face à une double nécessité : communiquer avec les agents pour réduire leur incertitude, remettre en perspective l’effort qui leur est demandé face à l’effort global de la collectivité, mais aussi pour les associer. C’est essentiel pour garder un climat social le plus serein possible. Pourtant, nous avons assez peu constaté la co-construction des projets avec les agents et l’intégration des remontées de terrain », souligne Charles Lambretchts, co-auteur de l’étude.

Selon lui, au niveau national, les syndicats ont plutôt un positionnement constructif : « ils ne sont pas dans la critique absolue et la remise en cause. Ils acceptent la réalité de la contrainte mais veulent que le bien-être des agents soit respecté ».

Maintenir la qualité de vie au travail

« La baisse des dotations a un effet important sur les personnels. Tous ces changements créent des phénomènes psychosociaux », prévient Jean-René Moreau, président de l’observatoire. Il estime que si les collectivités veulent faire des économies, elles doivent veiller à leur bien-être et leur motivation. Sinon, elles le payeront par une hausse de l’absentéisme.

Conserver des agents motivés, quand on leur demande plus alors que les contraintes sont renforcées, n’est pas évident. Mais selon Julie Hen, il est possible, par exemple, d’introduire la notion de « mode de fonctionnement en service dégradé, lorsque les équipes ne sont pas complètes, afin de préserver la santé des agents au travail. »
La baisse des dotations va probablement perdurer après 2017. Les collectivités vont donc devoir faire preuve d’imagination pour se transformer…

Sept préconisations

Pour faire face à la contrainte budgétaire, les auteurs de l’étude proposent sept préconisations de forme et de méthode :

  1. Faire faire des choix aux élus
  2. Passer d’une logique de plan à une logique d’évaluation
  3. Affirmer le principe de transparence pour gagner la confiance des agents et les responsabiliser
  4. Informer, rassurer et faire participer les agents
  5. Affirmer le droit à expérimenter, le droit à l’erreur afin de favoriser l’innovation
  6. Réinterroger systématiquement les modes de faire
  7. Impliquer largement les acteurs

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Thèmes abordés Fonction publique territorialeManagement fonction publique

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  1. 1. Henri Galy 07/04/2016, 09h21

    Je cite la conclusion :

    " Conserver des agents motivés, quand on leur demande plus alors que les contraintes sont renforcées, n’est pas évident. Mais selon Julie Hen, il est possible, par exemple, d’introduire la notion de « mode de fonctionnement en service dégradé, lorsque les équipes ne sont pas complètes, afin de préserver la santé des agents au travail. » "

    Autrement dit : avec la baisse des dotations budgétaires, il va falloir accepter que la qualité du service public se dégrade.. .Quel aveu !

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