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Elections départementales 2015

Les cinq dossiers financiers des nouveaux exécutifs départementaux

Publié le • Par • dans : A la une, Actu experts finances, Données interactives finances, France, Infographies finances

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Capture © La Gazette

Les nouveaux élus départementaux devront, à des degrés divers, résoudre l’équation suivante : comment dégager, à court terme, de nouvelles marges de manœuvres financières dans un contexte budgétaire contraint ? Le tour de la question en cinq points clef.

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Elections départementales 2015 : les vainqueurs sauront-ils éviter la mise sous tutelle ?

 

Les départements s’accrochent pour le moment à quelques bouées de sauvetage pour ne pas voir leurs finances couler. La possibilité de relever de 3,8 à 4,5 % le taux des droits de mutation à titre onéreux (DMTO) et le transfert pérenne des frais de gestion de la taxe sur le foncier bâti de l’Etat aux départements leur ont apporté respectivement 608 et 827 millions supplémentaires. Ils ont ainsi plus que compensé le montant de la baisse des dotations en 2014 (476 millions).

Néanmoins, cette ponction va se poursuivre encore jusqu’en 2017 et atteindra dès 2015, en cumulé, 1,62 milliard d’euros. Les bouées d’aujourd’hui ne seront alors plus suffisantes pour rester à flot. Et pour le moment, les élus se refusent officiellement à recourir au levier fiscal, concernant, pour les départements, la seule taxe foncière sur le bâti (TFB), depuis la réforme de la taxe professionnelle.

Par ailleurs, « fin 2013, les marges moyennes de manoeuvre des départements étaient déjà relativement faibles, avec un taux d’épargne brute moyen avoisinant seulement 11 % des recettes de fonctionnement, alors que les baisses de dotation cumulées en 2017 représenteront environ 6 % des recettes de 2013, c’est-à-dire plus de la moitié de l’épargne brute 2013 », observe Céline Bacharan, consultante en finances locales au cabinet Michel Klopfer.

Hormis quelques départements comme les Alpes Maritimes, les Hauts-de-Seine, Paris ou le Rhône, tous les départements devront donc, rapidement et indépendamment de la majorité politique issue des urnes dimanche 29 mars,  lancer des chantiers financiers incontournables.

Cinq enjeux seront incontournables :

  1. diminuer les dépenses de fonctionnement et de personnel ;
  2. contrôler les dépenses sociales ;
  3. modérer les dépenses d’investissement ;
  4. hiérarchiser et faire le tri dans les dépenses volontaires ;
  5. généraliser un contrôle de gestion collaboratif.

1- Diminuer les dépenses de fonctionnement et de personnels

L’urgence est bien sur le fonctionnement… d’autant plus que ce paquebot est très lent à manœuvrer. Selon la Cour des comptes, en 2013, les dotations aux services d’incendie et de secours (2,5 milliards d’euros) ont diminué de 1,4 %, les subventions de fonctionnement versées (2,5 milliards d’euros) ainsi que les achats de biens et services (5,6 milliards d’euros) sont demeurés quasiment stables.
Pour ces derniers, les renouvellements de marchés, la renégociation de contrats d’assurance, de location de flotte automobile, la diminution des dépenses de communication, etc… seront privilégiés. La mutualisation poussera en ce sens.
C’est par exemple le regroupement de pôles ou de directions supports auparavant dispersées dans chaque service, comme au conseil général de la Manche.

Parallèlement, les dépenses de personnel ont encore progressé de 2,5 % en 2013 (après +3,3 % en 2012). Cet item, qui représente 20,5 % des dépenses de fonctionnement en 2013(1), constitue le levier capital sur lequel agir, dans le sillage des six départements (Alpes-Maritimes, Rhône, Indre, Vendée, Sarthe et Mayotte) qui, en 2013, ont réussit à réduire ou stabiliser ces dépenses.

Il semble désormais bien vain de continuer à incriminer l’inéluctable évolution du glissement vieillesse technicité (GVT). Des solutions existent qui, mises bout à bout, permettent de réelles économies. Le non remplacement des départs en retraite, le respect de la durée légale du temps de travail, la lutte contre l’absentéisme, la non application systématique de l’avancement devront être développées, mais en concertation étroite entre les élus, la direction générale des services, les directions, les services et le personnel.

Si certains services publics pourraient être abandonnés ou revus à la baisse (entretien moins régulier de certaines routes par exemple), la réorganisation des services, l’augmentation de la productivité (par mutualisation, informatisation…) seront recherchés pour maintenir globalement le service public.

2 – Contrôler les dépenses sociales

Les dépenses sociales totales en 2013 représentent 49 % des dépenses totales de fonctionnement des départements(2), avec une croissance de 3,7 %. Mais le RSA s’envole : + 10 % en 2014(3).
La gestion informatisée des circuits de facturation, l’emploi des chèques emploi service encaissables par les seuls prestataires (plus que le tiers payant, sujet à des fraudes croissantes) et la lutte contre la fraude devront être actionnées.

Mais, d’une manière générale, si la dématérialisation des déclarations de bénéficiaires d’allocation ou des consultations médicales de PMI font gagner du temps aux agents, certains contrôleurs de gestion s’inquiètent des fraudes possibles (on est à l’étranger mais on déclare comme si on habitait en France) et préconisent un renforcement du contrôle.
Cela passera notamment par une collaboration accrue entre administrations (CAF, services des impôts, conseil général, Sécurité sociale, gendarmerie, polices de l’air et des frontières) ainsi que par davantage de contrôles au fil de l’eau (vérification d’adresses, de situations…).

3 – Continuer à freiner l’investissement

Peut-ont entrevoir la fin du recul des dépenses d’investissement dans les départements, après -13,7 % en 2010, -3,6 % en 2011, -2,1 % en 2012 et -2,4 % en 2013, pour atteindre 11,2 milliards ?
Il semble que non : l’épargne brute se réduit en effet, avec un taux passé de 11,9 % en 2012 à 10,6 % en 2013. « Il faudrait donc freiner l’investissement pour moins recourir à l’emprunt. En effet, les économies de fonctionnement peuvent se révéler insuffisantes pour dégager des marges d’investissement, et les investissements eux-mêmes nécessitent des besoins en fonctionnement (préparation des marchés, suivi de travaux, etc) », note Céline Bacharan.

Quant à l’argument « il faut investir pour soutenir les entreprises du BTP », Céline Bacharan botte en touche : « Je n’ai pas d’avis, c’est politique ». Sous-entendu : en stoppant les investissements, d’autres élus pourront dire qu’ils redonnent du pouvoir d’achat aux ménages ou des marges supplémentaires aux entreprises, et donc aussi de la croissance…

4 – Couper dans les dépenses volontaires

Pour continuer à assurer leurs missions obligatoires, les politiques volontaires des départements (soutien aux associations, à l’économie locale…) qui représentent en moyenne 10 % de leurs budgets devront être supprimées pour certaines ou, au moins, revues à la baisse.
A minima, le contrôle de gestion des satellites (associations, sociétés d’économie mixte, services publics locaux, délégataires) ou la bonne allocation des subventions aux communes devront s’accentuer.

5 – Généraliser un contrôle de gestion collaboratif

Le contrôle de gestion vise pour les élus à vérifier la bonne exécution des politiques publiques, à les rendre plus efficientes, et à dégager avec méthode des économies. La définition des objectifs se traduit par une programmation pluriannuelle des investissements (PPI). Pour respecter les prévisions annuelles (finances, absentéisme, saisonnalité, investissements…), la masse salariale et le budget de fonctionnement doivent être suivis mensuellement par chaque direction et le PPI semestriellement ou annuellement.
Mais pour ce faire, on évitera un pilotage uniquement descendant et on associera absolument les directions opérationnelles. Une fois remontées les informations des services, les élus auront soin de prendre les décisions, au risque sinon, de démobiliser les services.

Le contrôle de gestion devra s’appuyer sur des tableaux de bord, élaborés avec les services. Les indicateurs liés à la masse salariale (taux d’absentéisme, nombre de départs en retraite…), de performance (coût d’exploitation par voyage d’un transport, coût d’entretien au kilomètre de route…) mais aussi les alertes (fin d’un dispositif de subvention…) continueront à progresser.
Ces éléments sont de plus en plus recueillis de manière standardisée via des systèmes d’information décisionnels. Les audits aussi se multiplient : processus courrier, mobilier, astreintes, comme au conseil général de Seine-Saint-Denis. Mais pour réussir, le dialogue doit toujours commander les outils.

Quel impact de la loi NOTRe ?

Quant au projet de loi portant nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe) dont l’adoption définitive au Parlement est prévue à l’été 2015, « elle ne pourra pas contribuer au redressement d’ici 2017, les économies d’échelle qu’elle prévoit auront forcément lieu bien plus tard. Or, c’est maintenant qu’il faut agir, d’autant plus que le calendrier électoral a pour ainsi dire retardé l’adoption d’un train de mesures d’un an par rapport au bloc communal déjà remanié en mars 2014 », conclue Céline Bacharan. Un mandat sous forme de défi ? Cela y ressemble fort…

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    Notes

    Note 01 - Rapport de la Cour des comptes sur les finances locales de 2014 et issu des comptes administratifs - Retourner au texte

    Note 02 - Rapport de la Cour des comptes sur les finances locales de 2014 et issu des comptes administratifs - Retourner au texte

    Note 03 - DGCL : chiffre national incluant Paris et outre-mer et issu de la comparaison des budgets primitifs 2013 et 2014, après + 8,7 % en 2013 - Retourner au texte

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