Fermer

Déjà inscrit(e) ?

Mot de passe oublié ?

Identifiant et/ou mot de passe non valides

Nous n’avons pas reconnu votre email, veuillez indiquer un email valide, utilisé lors de la création de votre compte.

Un message avec vos codes d'accès vous a été envoyé par mail.

Pas encore inscrit(e) ?

Inscrivez-vous pour accéder aux services de LaGazette.fr et à la gestion de vos Newsletters et Alertes.

M'inscrire gratuitement

Menu

Déjà inscrit(e) ?

Mot de passe oublié ?

Identifiant et/ou mot de passe non valides

Nous n’avons pas reconnu votre email, veuillez indiquer un email valide, utilisé lors de la création de votre compte.

Un message avec vos codes d'accès vous a été envoyé par mail.

Pas encore inscrit(e) ?

Inscrivez-vous pour accéder aux services de LaGazette.fr et à la gestion de vos Newsletters et Alertes.

M'inscrire gratuitement

Fonction publique

Les DG contraints à l’exploit : quatre profils pour faire face !

Publié le 13/10/2014 • Par Laurence Denès • dans : Dossiers d'actualité

De notre enquête ressortent quatre profils majeurs (gestionnaire, diplomate, entrepreneur, visionnaire), dont la direction générale idéale de demain devra réussir un savant « mix ».
EN PARTENARIAT AVEC sponsor du dossier Les DG contraints à l’exploit : quatre profils pour faire face !

Demain est un autre jour… Ou plutôt une autre nuit, si l’on en croit la dégradation attendue par les directeurs généraux, en termes tant de capacité d’investissement que d’égalité entre territoires. Ils sont en effet 86 % et 84 % à pressentir, sur ces deux enjeux respectifs, une profonde détérioration !

Cohésion sociale et sauvegarde du service public de proximité seraient ainsi en danger dans un univers territorial où commune et département, malmenés, leur semblent par ailleurs voués à une désolante impuissance. Tels des super-héros, les DG vont donc devoir multiplier les « super-pouvoirs » pour continuer de garantir un service public local de qualité dans cet univers aux contours redessinés.

De notre enquête ressortent ainsi quatre profils majeurs, dont la direction générale idéale de demain devra réussir un savant « mix », notamment dans les collectivités les plus importantes, quitte à jouer la complémentarité entre DGS et DGA. Alors, quelles réalités, qualités, compétences et savoir-être ces traits esquissent-ils ?

Le gestionnaire ou le pouvoir de rationalisation

Trois répondants sur dix priorisent la recherche de marges de manœuvre financières. Face aux économies attendues sur les collectivités, dont une baisse des dotations de 3,7 milliards d’euros dès 2015, « être gestionnaire s’impose, en effet, comme un prérequis pour tout DG souhaitant rester en poste ! » affirme la DGA secrétaire générale de Rennes métropole (5 000 agents), Laurence Quinaut. Dès lors, il faudra renoncer à certains recrutements et remplacements tout en optimisant le management interne pour plus d’efficience ! Bref, « réduire la voilure, mais pas le voyage », résume Olivier Wolf, DGS de Bondy (1 400 agents, Seine-Saint-Denis), qui explicite : « Longtemps sous irrigation intensive des subventions, le champ des politiques publiques locales doit désormais adapter sa culture de gestion à un arrosage au goutte-à-goutte pour continuer à produire autant, sinon plus. » Quand un DG sur deux se refuse à augmenter la fiscalité locale, l’art consistera aussi, pour 84 % d’entre eux, à infléchir les investissements et piloter un fin processus budgétaire, fort d’une expertise « finances » qu’un dirigeant sur quatre consacre ainsi compétence première pour demain.

25 % des DG font de la gestion la planche de salut la plus solide.

Le diplomate ou le pouvoir d’entregent

Partenariats et mutualisations s’avèrent de sérieux leviers financiers pour un quart des répondants… « Les collectivités ont l’impératif d’apprendre à travailler à plusieurs », déduit la DGA de Cognac (480 agents, Charente), Aurore Guérineau. D’où l’émergence de DG « diplomates », à même de jauger culture et rapports de force locaux, ancrés dans leur territoire pour « mieux en dominer la géopolitique et les circuits de décision ». Ceux-là parient aussi sur la consultation et la participation… « jusqu’en interne, par un management adapté à une approche plus individualisée du travail », ajoute Marie-Hélène Djivas, DGS de la Haute-Corse (1 270 agents). « Une recherche qui passe par la création, partout, d’instances de coproduction à géométrie variable », expose Julie Réti, DGA à la CA Sophia Antipolis (564 agents), aptes à « faire converger les logiques de chacun vers une même vision du service public local », abonde le DGS de l’Ille-et-Vilaine (4 200 agents), Alain Gillouard.

20 % des DG misent sur la synthèse de visions plurielles.

L’entrepreneur ou le pouvoir de leadership

« Fini l’expertise pointilleuse, il faudra décider vite, donc prendre des risques », assure Michel Vayssié, DGS de Lille (4 200 agents). Son homologue de Clermont communauté (600 agents), Jean-Pierre Henriot, approuve : « Le DG gérera sa collectivité ainsi qu’il le ferait peu ou prou d’une entreprise, manager réactif d’hommes et projets dont est attendue la performance. » Persuadé, comme 90 % de ses pairs, qu’une gestion RH optimisée est la meilleure rime à l’efficacité, « ce DG entrepreneur s’appuiera sur les démarches qualité, indicateurs et autres modes projet, veillant à bien asseoir sa collectivité sur les périmètres étirés nés des réformes territoriales », décrit Sébastien Carton, DGS de la communauté de communes de la Thiérache du centre (96 agents, Aisne). Rien d’étonnant donc à ce que le management soit assumé par 24 % des interrogés, avant même le savoir-faire financier dans les grandes collectivités !

21 % des DG tablent sur l’art de mobiliser.

Le visionnaire ou le pouvoir d’innovation

« Mutations familiales, évolutions scolaires, seniors… Tout pousse à réinventer l’offre », affirme la DGS de la communauté de communes du pays Bigouden sud (120 agents, Finistère), Claire Le Gal. « Gagner en efficience requiert aussi de nouveaux fonctionnements », complète Patricia Lauer, à la tête des services d’Agen (625 agents, Lot-et-Garonne), citant « l’automatisation des procédures, une utilisation dynamique des normes ou un management plus direct ». Enfin, la réforme territoriale, qui emporte une majorité d’opinions positives – huit DG sur dix plébiscitent la refonte intercommunale, un sur deux salue la réduction du nombre de régions -, « imposera aussi, forcément, d’autres formes de gouvernance », garantit Jean-Pierre Henriot, DGS de Clermont communauté (600 agents). Résultat : plus la collectivité croît, plus la prégnance d’un DG « visionnaire » et imaginatif l’emporte, jusqu’à devancer les autres profils dans les grandes organisations, tandis que la prospective s’érige en qualité obligée pour 20 % des DG, devant les RH et le juridique… Une « indiscipline » intellectuelle « indispensable pour donner sens à l’action », affirme Claire Le Gal.

20 % des DG parient sur l’inventivité pour sauver les politiques publiques locales.

« Un cocktail dont le dosage varie selon le contexte et le moment »

Stéphane Pintre, président du Syndicat national des DG des collectivités territoriales

« Alors que le service local n’a jamais été aussi développé, les territoriaux affrontent une série d’attaques, matérielles et verbales, que chacun relève en fonction de sa personnalité et de ses appétences, celui-là pour la gestion, cet autre pour l’innovation ou la diplomatie… En réalité, le dirigeant de demain devra évidemment procéder de l’ensemble, cocktail subtil de savoir-faire et savoir-être dont le dosage variera en fonction du contexte et du moment. Si ce visage multiprofil est – certes – déjà le sien depuis quelques années, la complexité croissante du métier, exercé dans un environnement à la toujours plus grande pluridisciplinarité, l’imposera davantage encore au fil du temps, quel que soit le type de collectivités, car les différences entre celles-ci s’estompent. Toutes, en effet, exigent désormais un fonds identique d’outils et compétences… C’est d’ailleurs aussi ce qui fait que, malgré ses nouvelles contraintes, le métier de dirigeant territorial demeure aussi enthousiasmant et stimulant qu’hier, voire plus encore ! »

Des élus en quête de DG créatifs

« C’en est fini du DG classique. Face aux mutations de la société et des collectivités, place à l’anticipation et à l’imagination ! » Pour Jean-Luc Moudenc, maire de Toulouse et président de la communauté urbaine (37 communes, 714 300 hab.), l’affaire ne fait aucun doute : « La raréfaction drastique des moyens va exploser les stratégies du mandat. Les élus ont donc besoin de directions générales créatives promettant de ne pas gérer la pénurie d’argent par la pénurie de projets ! » Même écho à Vauréal (16 200 hab., Val-d’Oise), où la première magistrate, Sylvie Couchot, veut « un DGS à même de forger de nouveaux montages pour garantir aux habitants des politiques publiques adaptées à l’avenir et réenchanter le lien avec le politique ». Foin donc de financiers ou juristes émérites : « L’avenir est aux cursus éclectiques, des hommes et femmes ouverts sachant surtout mobiliser leurs troupes – et celles d’à côté ! – au service de projets inventifs », conclut le maire de Cholet (54 400 hab., Maine-et-Loire), Gilles Bourdouleix.

1 Réagir à cet article

Nos offres d'emploi

Plus de 1000 offres d'emploi !

TOUTES LES OFFRES D'EMPLOI

Aujourd'hui sur les clubs experts gazette

Nos services

Prépa concours

CAP

Évènements

Gazette

Formations

Gazette

Commentaires

Les DG contraints à l’exploit : quatre profils pour faire face !

Votre e-mail ne sera pas publié

changement

16/10/2014 01h00

La ressource dont disposent les DGS est leur capacité à impulser et à piloter des démarches dont l’objectif impératif est de rendre plus efficace l’organisation (organigrammes de projet basés sur la délégation de responsabilité et de pouvoir d’action à de réels chefs de projet et ligne hiérarchique raccourcie- on trouve en moyenne entre 5 et 9 niveaux hiérarchiques!! folie! nous ne somme plus du temps de Taylor…que de ressources inexploitées parmi les cadres intermédiaires! et donc des pertes énormes de productivité et surtout de motivation!!! Le vrai pouvoir est celui qui multiplie l’efficacité collective et le développement de ses collaborateurs qui aujourd’hui n’en peuvent plus de travailler dans ce qui est devenu un carcan hiérarchique ….cette ressource et ces possibilités sont à la portée des DGS …S’ILS LE VEULENT……

Commenter

Déjà inscrit(e) ?

Mot de passe oublié ?

Identifiant et/ou mot de passe non valides

Nous n’avons pas reconnu votre email, veuillez indiquer un email valide, utilisé lors de la création de votre compte.

Un message avec vos codes d'accès vous a été envoyé par mail.

Pas encore inscrit(e) ?

Inscrivez-vous pour accéder aux services de LaGazette.fr et à la gestion de vos Newsletters et Alertes.

M'inscrire gratuitement
 
En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l'utilisation de cookies pour vous proposer des services et offres adaptés à vos centres d'intérêt. OK En savoir plus X