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Contrôle de gestion

Des outils de pilotage pour ne pas naviguer à vue – Introduction

Publié le 07/05/2012 • Par Frédéric Ville • dans : Dossiers finances

Ciblé et participatif, le contrôle de gestion sera efficace. Il implique la définition d’objectifs, l’appui au processus budgétaire, la maîtrise budgétaire et comptable, et l’association des services.

Le contrôle de gestion a le vent en poupe. D’abord pratiqué dans le secteur privé, il a débarqué au sein des collectivités territoriales dans les années 2000.
Désormais, le contexte budgétaire tendu amène les élus à se tourner vers leurs services pour dégager avec méthode des économies. Mais ce contrôle n’est pas que financier, il vise aussi à vérifier la bonne exécution des politiques mises en place.

Programmation pluriannuelle – Le pilotage commence par une définition pertinente des objectifs – politiques ou organisationnels, telle l’optimisation du fonctionnement des services ou des équipements. La traduction budgétaire se fait à travers le plan pluriannuel des investissements (PPI).
« Depuis cinq ans, toutes les collectivités locales à partir de 10 000 habitants s’y sont mises, constate Bruno Gérentes, membre de l’Association finances, gestion, évaluation des collectivités territoriales [Afigese]. Outre la contraction des ressources, les dispositifs d’aides y obligent aussi. »
Le plan de mandat est ainsi décliné année après année : fixation d’objectifs par les élus à leurs services, allocation de moyens en contrepartie et contrôle de la bonne exécution.

« Saint-Etienne [172 000 hab., Loire] a revisité pendant deux ans ses politiques tarifaires sur des critères sociaux et d’adéquation du service avec son prix, poursuit Bruno Gérentes. Il fallait déterminer ce que la collectivité acceptait de perdre ou ce que l’usager finançait. »
Selon Benoist Pavageau, directeur général des services de Nantes (282 000 hab., Loire-Atlantique), les politiques publiques se basent sur « l’efficacité ou, autrement dit, la capacité à atteindre les objectifs fixés préalablement, l’efficience ou les moyens financiers mis en œuvre pour obtenir ces résultats et, enfin, la pertinence ou la correspondance des objectifs avec les enjeux ».

Maîtrise régulière – En matière de processus budgétaire, Bruno Gérentes conseille un suivi semestriel à annuel du PPI. A Nantes, le rythme est semestriel : « En mai, l’exécution des dépenses et des recettes est présentée, ainsi que des données de cadrage du budget suivant, précise Benoist Pavageau. Une fois la loi de finances connue, les élus arbitrent les propositions budgétaires de la direction financière, avant de voter le budget fin janvier. »

Un PPI réaliste appelle une maîtrise budgétaire et comptable régulière par des « procédures au fil de l’eau ». Saint-Chamond (35 900 hab., Loire), par exemple, réalise son contrôle d’exécution au moyen d’une comptabilité analytique mensuelle. A Saint-Etienne, « la masse salariale est suivie tous les mois par chaque direction afin de respecter la prévision annuelle (finances, absentéisme, saisonnalité) », indique Bruno Gérentes.
Dans les grandes collectivités, la maîtrise budgétaire par direction, service et action progresse. Au conseil régional de Bretagne, un contrôle de gestion par programme maille l’action. Selon Bruno Gérentes, « ces procédés relèvent des principes de la loi organique relative aux lois de finances [Lolf] du 1er août 2001 », qui a instauré une nouvelle procédure budgétaire pour l’Etat.

Technique et management – Pourtant, le contrôle de gestion est souvent mal perçu : « Contrôle veut dire sanction, confirme Olivier Neff, directeur financier du Chambon-Feugerolles [12 900 hab., Loire]. Je préfère parler d’analyse des coûts. » « Le pilotage est descendant, une équipe vient vérifier que les ressources sont bien allouées aux objectifs », reconnaît Bruno Gérentes.
Toutefois, la collaboration avec les directions opérationnelles s’accentue. « Notre travail, affirme Olivier Neff, c’est 50 % de technique et 50 % de management. Si, dans une logique financière, je dis au restaurant municipal de baisser ses dépenses de 5 %, il risque de diminuer la qualité, ce qui fera baisser le nombre de repas et donc les recettes. Mieux vaut, à la suite d’une démarche participative, répartir les économies entre la nourriture et un autre poste de dépenses. »

Pour un pilotage durable, une fois les informations remontées par les services, les élus doivent prendre des décisions. « Si l’on partage des informations avec les agents du service de l’eau chargés de relever les compteurs, cela les motivera davantage », plaide Olivier Neff.
Rien de pire, par ailleurs, qu’un contrôle de gestion tatillon sur la performance énergétique d’un bâtiment si l’on n’a pas, de toute façon, de budget pour la rénovation.

Les organismes satellites également concernés

Les collectivités doivent contrôler leurs « satellites » – associations, sociétés d’économie mixte (SEM), sociétés publiques locales (SPL), délégataires. Pour les associations, sont visés la bonne tenue des comptes, le bon ordre du conseil d’administration, la conformité de l’utilisation des subventions avec les objectifs assignés… Au-delà d’un montant de subventions, le contrôle de gestion sera systématique, en dessous, il se fera à la demande des directions.
Dans les rapports annuels des délégataires, les directeurs généraux repéreront des provisions pour travaux jamais utilisées, des frais de siège ne correspondant pas aux actions, etc. Pour les SEM, le contrôle porte sur l’exécution des contrats. A noter que celles-ci pourront devenir des SPL si le contrôle est analogue à celui effectué dans les services de la collectivité.

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